Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

5.9. Второй уровень — поиск критериев создания альянса

В ходе подбора критериев для создания альянса фирмы-инициаторы определяют и проясняют свои новые стратегии, а затем принимают решение приступать к формирова­нию альянса. Это зачастую связано с поиском подробной информации, касающейся планируемых перемен, а также с детальной оценкой потенциальных партнеров. Уточня­ются первоначальные цели, поставленные на предыдущих этапах, и формулируются вто­ричные цели, уточняющие первоначальные цели и проясняющие потенциальную сте­пень их достижимости. Если, например, первоначальная цель заключалась в сокращении уровня товарно-материальных запасов, то можно сформулировать вторичную цель, ко­торая указывала бы конкретный порядок величины (например, сокращение уровня то­варно-материальных запасов по меньшей мере на 20%).
Эти вторичные цели помогают определить стратегические и операционные характе­ристики, которые должны быть присущи выбранной фирме, чтобы ее можно было рас­сматривать как потенциального партнера по альянсу. Если, например, вторичная цель заключалась в том, чтобы повысить качество до определенного уровня, то вторичный критерий может заключаться в требовании, чтобы поставщики материалов располагали формализованной системой контроля качества и были зарегистрированы как организа­ции, удовлетворяющие требованиям ISO 9000. Такой процесс определения критериев выбора позволяет фирме-инициатору сократить количество фирм, которые будут рас­сматриваться в качестве потенциальных партнеров по альянсу.
Результаты исследования ECR Alliance показывают также, что наиболее удачные аль­янсы создавались в тех случаях, когда они формировались на основе поставок материа­лов, продуктов или услуг, стратегически важных для обоих партнеров. После того как по­тенциальный партнер выбран, фирма-инициатор выясняла, желает ли эта другая фирма стать ее партнером по альянсу. Обе фирмы должны быть уверены в том, что создание альянса принесет им значительные выгоды. Поскольку формирование подобных отно­шений требует немалого времени и значительных ресурсов, потенциальные выгоды от создания альянса должны превышать затраты, связанные с созданием этого альянса.
Фирма-инициатор, как правило, заключает соглашение, исходя из целого ряда ожи­даний, связанных с возможными выгодами от создания альянса; времени, которое пона­добится для осуществления этих ожиданий; поведения в прошлом по отношению к другим компаниям, входящим в данную цепь поставок (это поведение определяет, на­сколько эта организация заслуживает доверия); представлений о том, заслуживают ли до­верия другие участники соглашения. Сначала эти ожидания и предполагаемые риски обсуждаются с другими участниками соглашения. Происходит так называемое "выравнива­ние". Процесс "выравнивания" считается ключевым, поскольку он предполагает, что пла­нируемые совокупности взаимных выгод, получаемых участниками соглашения, взаимно не противоречивы. Каждая из сторон вступает в отношения с остальными членами цепи поставок, исходя из того, что все другие стороны имеют определенные обязательства, ко­торые они намерены исполнять в будущем. Эта фаза установления отношений чрезвы­чайно важна, поскольку она определяет критерии, в соответствии с которыми эти отно­шения можно рассматривать как успешные. Оценивая потенциального партнера для формирования альянса, организации зачас­тую выполняют детальную оценку поставщика или потребителя. В альянсе "покупатель- поставщик" покупатель приобретает не только продукты и услуги соответствующего по­ставщика, но и его возможности. В интегрированной цепи поставок отношения доверия должны сформироваться не только в рамках какого-то одного альянса или какого-то зве­на связи в этой цепи поставок, но и между множеством партнеров, разбросанных по всей этой цепи поставок. Более того, фирмы-инициаторы должны иметь возможность дове­рять не только своему поставщику, но и поставщикам своего поставщика! В свою оче­редь, поставщик не может доверять лишь какому-то одному производителю - он должен также доверять потребителям этого поставщика, которые будут диктовать объемы спро­са, цены и прочие условия. Управление множеством отношений в цепи поставок - весь­ма сложная задача. Таким образом, выбор партнера в цепи поставок зачастую требует уг­лубленной оценки множества критериев, которая дает возможность выявить долгосрочный потенциал для развития отношений в альянсе. Ниже перечислены некоторые (впрочем, далеко не все) критерии, которыми может руководствоваться компания, пытающаяся оценить возможность интеграции в цепь поставок кого-либо из партнеров.
• Информация, характеризующая профиль компании.
• Возможности руководства.
• Возможности персонала.
• Структура издержек.
• Общая философия и программы управления качеством.
• Возможности используемых процессов и технологий.
• Соблюдение законов об охране окружающей среды.
• Финансовые возможности и стабильность.
• Системы производственного календарного планирования и контроля.
• Возможности информационных систем.
• Стратегии, политика и методы выбора и использования поставщиков.
• Долгосрочный потенциал отношений.
Несмотря на то, что получение такой информации о потенциальных партнерах по альянсу требует немалых затрат времени и усилий, это время не стоит считать потрачен­ным зря. Информация, полученная на стадии оценки, позволяет определить подходящих партнеров для формирования успешного альянса и поможет выявить потенциальные проблемы в отношениях между участниками цепи поставок уже в самом начале процесса.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
5.8. Концептуальная модель формирования альянса 5.10. Третий уровень — выбор партнера по альянсу





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта