Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

5.8. Задавайте клиентам как можно больше вопросов. Часть Третья.

Нельсон: Получается, что вы должны рассматривать организацию не только изнутри, но и со стороны, чтобы понять, что собой представляет среда, в которой работает ваш клиент.
Джим Гаррис: Да. И я обнаружил, что я не только определяю истинное положение вещей и смотрю на проблему глазами своего клиента. Я также обнаружил, что эти две вещи очень тесно связаны между собой. Это не два отдельных шага, а совсем наоборот - один большой, широкий шаг.
Нельсон: Что же является третьим пунктом вашей программы помощи клиентам в определении их проблемы?
Джим Гаррис: Третий, и очень важный принцип - уметь быть гибким. На первый взгляд может показаться, что тут нет большого смысла. Но я понял вот что: при определении проблемы, раскрывая истинное положение дел и рассматривая проблему с точки зрения клиента, вы тем самым начинаете разрабатывать путь к ее решению. Очень часто мы, консультанты, самонадеянно считаем, что можем легко решить любые проблемы. Однако это не так. Мы всего лишь средство для решения определенной проблемы, один из имеющихся ресурсов нашего клиента. Вы помните, что нашей задачей является установление продуктивных отношений со своим клиентом - предпочтительно долгосрочных. Часто бывает так, что я прихожу к клиенту и говорю: "Я - не самый лучший специалист для решения вашей проблемы. Все, что я могу сделать, - это пригласить другого специалиста, который действительно лучший, я хочу, чтобы у вас были наилучшие средства и возможности решить свою проблему". Именно так произошло с курьерской службой. Они хотели улучшить свою методику первичного набора работников. Сейчас я в этом вполне неплохо разбираюсь. Но я не специализируюсь по таким вопросам. Вместе с тем у меня есть друг и коллега консультант - специалист как раз по первичному отбору персонала. Я порекомендовал его своему клиенту, они хорошо сошлись, а затем долго и плодотворно сотрудничали. Все это только подняло мой престиж в глазах клиента (курьерской службы). Поэтому, когда я помогаю клиенту выявить существующую у него проблему, я не хвастаюсь, что мне все по плечу и море по колено, а решить их проблему лучше меня просто некому - я придерживаюсь гибкой линии поведения. Может быть, следует привлечь к работе еще одного специалиста, или даже передать задание полностью тому, кто специализируется в том направлении, которое отвечает запросам клиента.
Нельсон: Может оказаться, что вы не являетесь специалистом по какому-то конкретному вопросу, но вы настоящий эксперт по объединению всех имеющихся сил и средств, готовых взяться за этот проект. Ваши клиенты могут рассчитывать на то, что вы займетесь решением их проблем, чем собственно вы и занимаетесь.
Джим Гаррис: Именно так, в самую точку. Кроме того, как вы, конечно, знаете, сейчас очень популярно виртуальное сотрудничество консультантов, особенно это характерно для небольших консалтинговых фирм, которые делят между собой обязанности в зависимости от конкретных запросов клиента. Такой подход сейчас очень широко распространен - вы приносите с собой специальные знания, необходимые для определенного проекта, а по окончании проекта - уходите и уносите их с собой.
Нельсон: И что примечательно в этом отношении - ваши клиенты всегда могут рассчитывать на то, вы что соберете вместе все силы и ресурсы, когда они им потребуются.
Джим Гаррис: Правильно. Иногда я руковожу проектом, а иногда работаю по проекту вместе с другими консультантами. Что посеешь, то и пожнешь. Поэтому при определении проблемы мы должны придерживаться гибкой линии поведения.
Нельсон: Насколько важно привлекать своих клиентов к работе по определению их проблемы и выработке решений?
Джим Гаррис: Их надо привлекать на все 100%, они должны принимать участие на всех этапах вашей работы, так как вы всего лишь дополнительный ресурс, используемый в их рабочей среде; поэтому привлекайте их с самого начала и продолжайте сотрудничать с ними до самого конца. А привлекаться должны по возможности работники, занимающие как можно более высокую должность. Фактически, когда я определяю проблему в большой организации или налаживаю взаимоотношения с таким клиентом, я стараюсь связаться с работ­никами, которые стоят хотя бы на два уровня выше, чем тот человек, с которым я непосредственно имею дело. Я стараюсь подняться как можно выше по ступенькам служебной лестницы, не упуская при этом из виду первичное звено персонала, обслуживающее конечного потребителя. Если говорить о более мелких компаниях - средних по размеру, с оборотом около 100 млн. долл. в год, то там мы, скорее всего, будем сразу иметь дело с президентом или директором-распорядителем. В любом случае я стараюсь подняться вверх на одну, а лучше две ступеньки иерархической лестницы, чтобы заручиться там поддержкой для выявления существующей проблемы. Я делаю это, чтобы помочь им определить их проблему. Ведь когда я делаю первый шаг и раскрываю реальное положение дел, дела в действительности могут обстоять совсем не так, как клиентам хотелось бы. Я за то, чтобы привлекать клиентов с самого начала, чтобы они полностью понимали, о чем мы в действительности говорим в данной конкретной ситуации.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
5.7. Задавайте клиентам как можно больше вопросов. Часть Вторая. 5.9. Задавайте клиентам как можно больше вопросов. Часть Четвёртая.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта