Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

5.7. В чем отличие альянсов от других типов отношений

Как ясно из рис. 5.1, организации, входящие в цепь поставок, как правило, вступают в разные типы взаимоотношений. Например, поставщики A и C поставляют свою про­дукцию поставщику B, который в свою очередь поставляет свою продукцию поставщику D. Поставщик E может поставлять продукцию не только поставщику D, но и подразделе­нию внутри своей собственной компании. Наконец, поставщики D и E могут в свою оче­редь поставлять продукцию еще одному потребителю - F.
В чем отличие альянсов от других типов отношений
Эта запутанная сеть отношений (связей) может порождать самые разнообразные сце­нарии. Например, E является поставщиком D и в то же время конкурирует с D за получе­ние заказов от F. Учитывая постоянно происходящие в отрасли слияния компаний и по­глощения одних компаний другими, эта сеть отношений (связей) может оказаться еще более сложной и запутанной.
Тем не менее, возникающие время от времени стратегические альянсы представляют собой значительную перемену в способах ведения компаниями своего бизнеса. Создавая интегрированные цепи поставок, компании должны кардинально изменить свои пред­ставления о поставщиках и потребителях. Они должны сосредоточиваться не только на максимизации своей собственной прибыли, но и на том, как максимизировать успех всех других организаций, входящих в их цепь поставок. Стратегические приоритеты должны учитывать интересы и других ключевых партнеров по альянсу, которые вносят свой вклад в формирование стоимости для конечного потребителя. Компании должны постоянно делиться с партнерами своими тактическими и операционными планами и координиро­вать с ними эти планы. Компании не должны скрывать от партнеров имеющуюся у них информацию - напротив, формирование доверительных отношений предполагает со­вместное использование компаниями всей доступной им информации, что даст воз­можность участникам цепи поставок повысить качество принимаемых ими решений. В то время как традиционные системы бухгалтерского учета, измерения и поощрения, как правило, ориентированы на отдельные организации, при создании интегрированной цепи поставок следует использовать унифицированную совокупность показателей эф­фективности функционирования цепи поставок. Наконец, вместо того чтобы "проталки­вать" продукты в канал поставок, что приводит к созданию избыточных товарно-мате­риальных запасов и неэффективному использованию ресурсов, следует использовать консультативные процессы продаж и системы "вытягивания".
Когда организации, входящие в цепь поставок, сосредоточиваются на достижении этих целей, они нередко приходят к выводу о необходимости перестроить всю структуру их цепи поставок. Как показано на рис. 5.2, в нашей вымышленной цепи поставок воз­никает "коллаж" потенциальных стратегических альянсов. Например, потребитель B может принять решение разместить все свои заказы у поставщика A, который демонст­рирует более высокие экономические показатели, и "оптимизировать" свою базу поста­вок. Компании D и E могут образовать альянс, избавившись таким образом от ряда вы­полнявшихся ими действий, не способствующих формированию стоимости. Наконец, компании D, E и F также могут образовать альянс для более эффективного совместного использования информации и возможного обеспечения синергизма, причем компании D и E могут разделять бизнес в соответствии с определенными достигнутыми раньше со­глашениями.
В чем отличие альянсов от других типов отношений
По сути, стратегические альянсы могут возникать среди участников множества разно­родных рынков и с использованием разных комбинаций поставщиков и потребителей. Как показано на рис. 5.3, конфигурации альянсов могут быть самыми разными. Про­стейший альянс между поставщиком и потребителем включает единственного поставщика и единственного потребителя. Наглядным примером подобного альянса служат отноше­ния между компаниями Procter & Gamble и Wal-Mart, в результате совместной работы ко­торых созданы долгосрочные EDI-связи, совместно используемые прогнозы и соглашения о ценах. Альянсы могут также возникать между двумя горизонтальными поставщиками, действующими в одной и той же отрасли. Примером подобного альянса служат отношения между компаниями Dell и Microsoft. Тесное сотрудничество этих организаций гарантиру­ет, что технологические тенденции развития компьютеров, выпускаемых компанией Dell (имея в виду оперативную память, быстродействие и т.п.), постоянно приводятся в соот­ветствие с требованиями программного обеспечения, разрабатываемого компанией Mi­crosoft. Наконец, в вертикальном альянсе "поставщик-поставщик" могут участвовать не­сколько сторон, например транспортных провайдеров, которые должны координировать свою деятельность при выполнении комбинированных перевозок (т.е. доставки разными видами транспорта). Например, компании, занимающиеся автомобильными перевозка­ми, должны сотрудничать с железнодорожными и морскими перевозчиками для оптими­зации сроков доставки при выполнении комбинированных перевозок.
В чем отличие альянсов от других типов отношений
Все это звучит вполне убедительно. Однако как приступить к формированию страте­гического альянса? И при каких условиях может сформироваться стратегический альянс? Эти вопросы мы рассмотрим в следующем разделе.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
5.6. Отношения с поставщиками компании Honda 5.8. Концептуальная модель формирования альянса





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта