Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

5.20. Стратегический альянс между компаниями Whirlpool и Inland Steel

Перед лицом непрерывно обостряющейся конкуренции, роста ожиданий со стороны потре­бителей, сокращения жизненного цикла продуктов и локализованных географических рынков Whirlpool Corporation, ведущий глобальный производитель бытовых электротехнических про­боров, пришла к выводу о необходимости обеспечения конкурентного преимущества за счет правильного выбора внешних и внутренних источников и связанной с этим дальнейшей акти­визации деятельности по управлению цепями поставок. Одной из составляющих стратегии, направленной на достижение этого конкурентного преимущества, стало создание альянса с одним из ключевых поставщиков такого важного исходного материала, как сталь. Сталь является важным компонентом всей конечной продукции Whirlpool, такой как стираль­ные машины, посудомоечные машины и холодильники. Перед менеджерами по закупкам Whirlpool встал ряд вопросов, связанных со стратегией закупок.
• Что нужно делать, чтобы стать по-настоящему конкурентоспособной компанией?
• Каким требованиям должна удовлетворять компания, чтобы ее можно было считать идеальным основным поставщиком стальных материалов?
• Что нам нужно знать и как получить информацию, с помощью которой можно ответить на приведенный выше вопрос, особенно с точки зрения нашей организационной культу­ры, технологических ориентиров и направления движения обеих наших организаций в долгосрочной перспективе?
• Как инициировать и практически реализовать стратегический альянс в плане выработки соглашений о конфиденциальности, механизмов разрешения конфликтных ситуаций, стратегий ведения переговоров и прочих вопросов?
• Как нам следует оценивать поставщика, чтобы гарантировать прочность альянса, с точки зрения стабильности экономических показателей, способности достигать поставленных целей и верности своим обязательствам?
• Если мы не достигнем поставленных целей, следует ли нам пытаться изменить ситуацию или просто выйти из соглашения об альянсе?
Руководство Whirlpool осознавало необходимость сокращения количества используемых ком­панией поставщиков стальных материалов и выбора квалифицированного поставщика, гото­вого вступить в альянс с Whirlpool. Организационные цели Whirlpool заключались в макси­мальном использовании технических возможностей выбранного поставщика за счет включе­ния этого поставщика в процесс разработки новых изделий (начиная с самых ранних стадий этого процесса), повседневной поддержки мероприятий по совершенствованию конструкции изделий и модернизации процессов. В то же время высшее руководство Whirlpool отдавало себе отчет в том, что указанные преимущества можно обеспечить лишь в случае, если этот альянс будет представлять немалую ценность и для партнера-поставщика.
Пока в 1984 году руководство Whirlpool пыталось найти ответы на все эти вопросы, руково­дство компании Inland Steel решало несколько иные задачи. Четверо вице-президентов по маркетингу компании Inland Steel, производителя стали, занимались пересмотром своих ры­ночных стратегий и анализировали недавние перемены в своих стратегических альянсах. Они приняли решение сократить свою клиентскую базу и занимались составлением нового ме­неджмент-плана, что представляло собой одну из составных частей стратегии управления от­ношениями с клиентами компании Inland Steel. Эта стратегия предусматривала сокращение клиентской базы компании и ориентацию на обслуживание лишь привилегированных кли­ентов, которые способны обеспечить компании наивысшую рентабельность в долгосрочной перспективе. Такая стратегия являлась непосредственным результатом реализации програм­мы тотального управления качеством в Inland Steel, которая исходила из следующего посту­лата: чтобы максимально "ублажить" клиента, компания должна выявить ключевые для себя рынки и ориентироваться исключительно на эти рынки. Важным компонентом этой рыночной стратегии была ориентация на ключевых клиентов с прицелом на заключение с этими клиентами долгосрочных соглашений. Поступая так, руководство Inland Steel отдавало себе отчет в том, что наилучшая возможность для сокращения затрат заключалась в участии компании в разра­ботке новой продукции своих ключевых клиентов (причем желательно, чтобы это участие на­чиналось на самых ранних стадиях разработки новой продукции). Однако для достижения этой цели, по мнению вице-президентов по маркетингу компании Inland Steel, требуются зна­чительные капиталовложения в модернизацию оборудования компании для использования самых современных технологий обработки стали. В некоторых случаях это предполагало оп­ределенную степень риска, поскольку достижение баланса капиталовложений с некоторыми клиентами могло создать непреодолимые препятствия для открытия нового бизнеса с други­ми потенциальными клиентами Inland Steel. Однако высшее руководство Inland Steel пришло к выводу, что единственным способом добиться успеха в нынешней рыночной структуре оста­ется сокращение затрат за счет участия компании в разработке новой продукции ключевых клиентов (начиная с самых ранних стадий разработки) и подкрепления такого участия соот­ветствующими капиталовложениями в новое оборудование и наращивание собственного проектно-конструкторского потенциала.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
5.19. Золотое правило № 5. 5.21. Стратегический альянс между компаниями Whirlpool и Inland Steel. Продолжение.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта