Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

5.1. Формирование отношений сотрудничества и доверия в цепи поставок

Вопросы развития поставщиков с их точки зрения

Plastic Engineering, небольшая частная фирма-поставщик, находящаяся в Уорвикшире, Анг­лия, выпускает пластмассовые детали для автомобилестроительной промышленности. Ее важнейший клиент, компания Standard Products, использует детали, выпускаемые Plastic Engineering, для производства замков-защелок для сидений, выпускаемых другим произво­дителем. В конечном счете эти замки-защелки оказываются в автомобилях, выпускаемых на британских предприятиях компании Ford. В 1997 году компания Standard Products настойчиво предлагала Plastic Engineering усовершенствовать свой производственный процесс, создав от­дельную производственную ячейку. Компании Standard Products требовались большие объе­мы производства замков-защелок. Специалисты компании пришли к выводу, что этого проще всего добиться, организовав производство по принципу "точно вовремя" (Just-In-Time), обес­печивающее ежедневную поставку примерно 4000 изделий. Когда представители компании Standard Products посетили предприятие Plastic Engineering, выяснилось, что Plastic Engineering испытывает серьезные проблемы с качеством изделий и потребляет значительно больше ма­териалов, чем на самом деле необходимо для данного производственного процесса. Чтобы помочь специалистам Plastic Engineering повысить эффективность производства замков-защелок, Standard Products воспользовалась одним из методов развития поставщиков, извест­ным как Kaizen Breakthrough. Это специализированный метод совершенствования процессов, основанный на изучении соответствующего процесса, сборе данных и внесении изменений в этот процесс для сокращения издержек.
Майк Харт, производственный директор компании Plastic Engineering, так описывает даль­нейший ход событий. "Standard Products предоставила группу ведущих специалистов, которые помогли нам справиться с поставленной задачей. Они откомандировали в нашу компанию на одну неделю шесть специалистов, которые подробно рассказали нам, как создать производст­венную ячейку. Поначалу дела шли хуже некуда. Мы выпускали слишком много дефектных изделий. Однако в конце концов производственная ячейка заработала очень хорошо".
"Внедряя у себя метод Kaizen Breakthrough, мы вначале объяснили каждому сотруднику суть происходящего, твердо пообещав, что результатом их сотрудничества не станет сокращение рабочих мест. Это оказалось одним из критических факторов успеха. Затем в компанию при­были два человека и провели собрание с нашими сотрудниками. Был назначен руководитель группы от нашего предприятия. В данном случае им оказался Пол Коллинз, молодой произ­водственный инспектор специальных проектов, пользовавшийся высоким авторитетом у нас на предприятии. Затем он отобрал работников цеха, которые, по его мнению, подойдут для решения поставленной задачи".
"Весь процесс занял одну неделю. Он предусматривал реализацию довольно простых концеп­ций. Мы начали с составления планов решения проблемы и схем интересующего нас процесса, затем изучили этот процесс и наметили пути его усовершенствования. Затем наша группа про­вела презентацию своего плана управляющему и производственному директорам. Уникаль­ным в данном проекте было то, что предложенные группой изменения должны были про­водиться в точном соответствии с календарным графиком, разработанным той же группой. В конце дня группа праздновала свой успех".
"В конечном счете, чтобы документально закрепить это мероприятие, были использованы со­ответствующие фотографии, и члены группы ознакомили с этим мероприятием других по­ставщиков, входящих в Ассоциацию поставщиков Standard Products. Еще одним результатом применения такого подхода явилось осознание нами того факта, что мы затронули лишь самый краешек остальной части нашего предприятия. Затем мы приступили к разбиению предприятия на сегменты, каждый из которых можно было анализировать по отдельности. Представителей каждого такого сегмента мы отправили на завод Standard Products, чтобы они могли своими глазами увидеть то, чего от них ожидают. Это было очень важно, поскольку многие были убеждены в изначальной порочности всей этой затеи. Сейчас мы находимся на стадии формирования нашей четвертой группы Kaizen Breakthrough. Более того. между этими группами возникло нечто вроде внутренней конкуренции!"
"Наши успехи стали достоянием всевозможных советов, которые принимали решения отно­сительно группы компаний, в которую входим и мы. Мы привлекли их внимание, и в конеч­ном счете они начали прислушиваться к тому, что предлагают некоторые наши специалисты. Наше участие помогает Standard Products разрабатывать новые продукты, а они продолжают оказывать нам помощь в совершенствовании нашей производственной линии. Наши объемы производства были явно недостаточными, однако мы обладали высоким потенциалом. В ре­зультате сотрудничества в выигрыше оказались обе стороны".
"Ключевым фактором успеха в случае Standard Products оказалось то, что они предоставляли нам нечто такое, чего у нас не было. Другие компании советуют вам усовершенствоваться, а затем вручают вам список консультантов, к которым вы можете обратиться за помощью. Еще од­ним важным фактором успеха был принцип совместного сокращения издержек - по каждому из продуктов. Кроме того, они были предельно честны с нами. Когда мы собирались на совеща­ния, они начинали с хороших новостей, а заканчивали плохими. Что же касается многих дру­гих наших клиентов, то мы до сих пор не представляем себе истинного положения".


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
4.21. Технология выбора источника поставок компании Cummins Engine. Часть Пятая. 5.2. Формирование отношений сотрудничества и доверия в цепи поставок. Продолжение.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта