Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

4.9. Технологическая зрелость

Последнее из соображений, связанных с выбором внутренних и внешних источников, касается анализа технологии процессов. Дж. Вэлч и П. Найяк в своей "Стратегической модели выбора источников" [4], показанной на рис. 4.1, отражают трехсторонний анализ того, как фирма оценивает свои возможности в части используемых процессов по срав­нению со своими конкурентами (невысокие, достаточные, превосходные); с точки зре­ния стадии развития или зрелости рассматриваемого процесса (зарождающийся, разви­вающийся, зрелый); с точки зрения значимости технологии рассматриваемого процесса для обеспечения конкурентного преимущества (низкая сегодня, высокая сегодня или высокая в будущем).
В рамках такой модели существует несколько возможных исходов. Если конкурент­ное преимущество, обеспечиваемое той или иной технологией, незначительно, то реше­ние "покупать" позволяет фирме задействовать собственные возможности, сосредоточив ресурсы на видах деятельности, которые способствуют формированию высокой ценно­сти. Ситуация, которую мы обозначили как "крайний вариант для покупки", связана с использованием зрелых технологий, которые хоть и обеспечивают фирме значительное конкурентное преимущество, все же лучше развиты в других отраслях. Если экономиче­ски целесообразно лицензирование такой технологии и рассматриваемая фирма проде­монстрировала свою способность интегрировать и ассимилировать технологии, разрабо­танные сторонними фирмами, ей следует купить эту другую технологию.
В случаях, когда какая-либо технология обеспечивает фирме значительное конку­рентное преимущество, но еще не является зрелой, фирма должна попытаться усвоить эту технологию, которая может впоследствии стать ее базовой компетенцией. Например, базовые продукты компании Honda - это двигатели внутреннего сгорания и трансмис­сии. Аналогично, если, по оценкам фирмы, некая технология может обеспечить этой фирме в будущем конкурентное преимущество, но пока еще находится на стадии зарож­дения, эту технологию необходимо всемерно поддерживать и развивать (проводя соот­ветствующие исследования и разработки). Эта "стратегическая модель выбора источни­ков" позволяет аналитику при анализе возможностей использования внутренних или внешних источников для заданного продукта или услуги учесть многие факторы, не ог­раничиваясь лишь измерением "затраты-цена".
Технологическая зрелость
Определение рынка
Чтобы выполнить тщательный анализ, связанный с поиском "наиболее привлека­тельного места", организация должна выполнить анализ рынка и определить текущие ус­ловия рынка в рамках цепи поставок рассматриваемой фирмы, а также в рамках цепей поставок ее конкурентов.
Цели исследования рынка
Группа специалистов, занимающаяся анализом возможностей использования внут­ренних и внешних источников, должна найти ответы на перечисленные ниже вопросы.
1. Каков совокупный объем данного рынка и каков его прогнозируемый рост?
2. Каковы конкретные ниши в рамках более широкого рынка?
3. Какая доля принадлежит рассматриваемой организации на каждом из рынков?
4. Каковы темпы роста рассматриваемой организации на каждом из рынков по срав­нению с темпами роста конкурентов этой организации?
5. Какова нынешняя структура рассматриваемой цепи поставок (участники этой це­пи поставок, материальные потоки, информационные потоки)?
6. По каким критериям проводится эффективная оценка продуктов или бизнес-процессов с точки зрения вашего решения, касающегося выбора внешних или внутренних источников? Какие параметры имеют непосредственное отношение к этой оценке?
Группа специалистов, занимающаяся анализом возможностей использования внут­ренних и внешних источников, должна также выполнить следующие задачи.
1. Исходя из выбранных критериев, оценить имеющихся поставщиков (дистрибью­торов, провайдеров) услуг для рассматриваемого продукта (бизнес-процесса).
2. Выполнить анализ сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и уг­роз (SWOT-анализ) для каждого критичного продукта или бизнес-процесса.
3. Если принято решение использовать внешние источники, сформулировать стра­тегию закупок, взяв за основу рынок поставок, соответствующий данному рынку продуктов или услуг.
4. Основываясь на результатах описанного выше анализа, сформулировать рекомен­дации.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
4.8. Определение базовой компетенции. Продолжение. 4.10. Оценка затрат





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта