Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

4.6. О том, как Salomon бросила кости и проиграла. Часть Шестая.

Кроме того, японские компании, выпускающие эти варранты, не смогли правильно установить цену на них. На момент появления на рынке они были дешевыми и быстро наводнили рынок в объемах, превышающих естественный спрос внутренних инвесторов. В результате цена на них осталась низкой. Вооруженное такими инструментами, как теория опционного ценообразования и собственный капитал нашей фирмы, японское арбитражное подразделение скупало варранты и CB. Затем торговый отдел занимался хеджированием рыночного риска по этим позициям. Эти финансовые инструменты, хоть они и дешевы, могут привести к потере денежных средств, если курс акций эмитента резко падает. Чтобы защититься от такого падения, были проданы базовые акции. Как в случае с другими связанными с опционами хеджами, размер короткой позиции варьировался в зависимости от уровня курса акций и времени, оставшегося до наступления срока погашения. Если хедж исполнялся правильно, прибыль по варрантам и CB была фиксированной, не зависящей от вариаций финансового благосостояния эмитента, хотя, возможно, торговому отделу пришлось бы подождать, пока эмитент реализует эту прибыль.

Со временем, по мере того как приближалась дата истечения срока варрантов, можно было зафиксировать все большую часть их стоимости. В среднем их стоимость составляла 200 млн долл. в год. Как в случае со своповой позицией, варранты тоже контролировал один трейдер, который каждый день просто заглядывал в компьютерные распечатки и определял по ним, насколько сильно следует корректировать хедж. Однако пакет CB/варрантов был сложнее, поскольку в него входили сотни отдельных позиций по множеству разных компаний с разными сроками погашения и ценами исполнения. Но эта сложность надежно скрывалась тем, что портфель рассматривался как единый объект, а также использованием в качестве инструмента хеджирования фондового индекса — Nikkei или Topix.

Прибыли заметно увеличивались, но львиная доля компенсационных выплат накапливалась в карманах босса подразделения, Сугара Майоджина. С конца 1980-х до середины 1990-х получаемые им вознаграждения выводили его на самые верхние позиции налоговой платежной ведомости города Токио. Эти ведомости публиковались весной каждого года, и Майоджин был вынужден в течение как минимум недели скрываться от прессы в специально снятых для этого номерах Okura Hotel. Жил Сугар просто замечательно. Однажды во время знаменитого пикника с гольфом для партнеров Salomon он поставил на свою команду 20 тыс долл., хвастливо заявив во всеуслышанье: “Двадцать тысяч баксов для меня ничто!” С огромными выставляемыми напоказ тратами Майоджина изо всех сил старались конкурировать и другие члены арбитражного подразделения. Именно он всячески стимулировал интерес людей к гольфу и прочие дорогостоящие увлечения, которые со временем охватили всю управленческую команду трейдингового подразделения.

Однако к 1997 году у Майоджина появились проблемы посерьезнее, чем необходимость избегать общения с японской прессой. Весной 1996 года позиция CB/варрантов явно начала ухудшаться. И варранты, и конвертируемые облигации по-прежнему представлялись дешевыми, и их хедж предполагал использование той же модели, как в прошлые годы, но вместо того, чтобы ежемесячно приносить от 20 до 50 млн долл. прибыли, эта стратегия начала приносить огромные убытки.

Никто и никогда так и не смог определить причины столь резкого изменения ситуации. Эти потери приводили в недоумение не только потому, что, казалось, они проистекают ниоткуда, но и потому, что они постоянно росли. И никаких перспектив просто распродать эти позиции и рассчитаться с долгами не было; ведь эти позиции были прибыльными именно потому, что очень немногие инвесторы выражали желание приобрести эти инструменты. Подобно кораблю, давшему течь посреди океана, мы захлебывались в этих позициях, и понимали, что, если убытки будут продолжать расти, нам останется только стоять и смотреть, как наш корабль тонет.

И компания направила в Токио группу из представителей высшего менеджмента. Это был этакий спецназ, в который вошли Роб Ставис, Деннис Киган, Энди Фишер и я. Мы должны были постараться определить источник этих растущих потерь. И мы практически сразу составили дерево решений потенциальных проблем. Модель, используемая для ценообразования варрантов, была явно слишком упрощенной. Варранты были настолько дешевы на покупку, что Майоджин не видел смысла нанимать хороших аналитиков, чтобы с максимальной выгодой использовать каждый цент (да и пятицентовик). Чтобы облегчить задачу для отдела, хеджирование осуществлялось с использованием индексных фьючерсов, а не отдельных акций, что со временем привело к серьезной погрешности отслеживания вследствие расхождений между общим поведением рынка и поведением отдельных акций. Дальнейший анализ показал, что акции в пакетах варрантов не дотягивали до индексного показателя. Более того, они, судя по всему, не дотягивали до показателей доходности других акций в своей отрасли, особенно в периоды повышения цен на рынке.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
4.5. О том, как Salomon бросила кости и проиграла. Часть Пятая. 4.7. О том, как Salomon бросила кости и проиграла. Часть Седьмая.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта