Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

4.5. Инициирование решения об использовании внутренних и внешних источников

Решения об использовании внутренних и внешних источников весьма сложны и от­ветственны по нескольким причинам. Долгосрочные стратегические последствия такого решения, а также его краткосрочные тактические последствия следует рассматривать с помощью как объективных, так и субъективных критериев. В большинстве случаев такое решение не могут принимать менеджеры, отвечающие за выполнение какой-либо от­дельной функции. В процессе принятия решения необходимо учитывать все аспекты, поэтому участвовать в принятии решения должны представители как можно большего количества функциональных подразделений.
Оптимальная позиция по отношению к внутренним и внешним источникам (т.е. "наиболее привлекательное место") характеризуется как оптимальное сочетание реше­ний об использовании внутренних и внешних источников для каждого продукта или ус­луги - сочетание, которое максимизирует прибыль и минимизирует риск компании. В этом плане компании должны подробно отобразить цепь поставок продуктов или услуг, а также регулярно и достаточно часто оценивать свои внутренние операции и внешнее окружение, выполняя SWOT-анализ продуктов или услуг (SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats - сильные и слабые стороны, благоприятные воз­можности и угрозы). Применяя SWOT-методологию к каждому рынку продуктов или ус­луг и включая результаты использования внутренних и внешних источников в структуру цепи поставок, можно оптимизировать стратегическое позиционирование и выявить внешние угрозы (если таковые существуют).
На начальных стадиях исследования компания должна выполнить анализ бизнес-ситуации применительно к существующей рыночной позиции фирмы. Эту процедуру следует повторять достаточно часто, поскольку условия могут меняться быстро. Напри­мер, на рынке телекоммуникаций спад деловой активности заставил многих потребите­лей отказаться от услуг поставщиков оборудования для волоконно-оптических линий связи, что привело к резкому повышению уровней товарно-материальных запасов и воз­никновению избыточных производственных мощностей по всей цепи поставок. Сейчас для таких компаний, как Nortel Networks, гораздо важнее, чем когда бы то ни было, скон­центрировать ресурсы там, где они способны принести максимальную прибыль и обес­печить максимальную стоимость их потребителям.
Продолжая этот пример, следует отметить, что каждый значительный продукт или ус­луга, которые имеют отношение к оптоволоконной сети, рассматриваются как отдель­ный рынок. Выявление оптимальной позиции, или "наиболее привлекательного места", требует рассмотрения целого ряда факторов. Разрабатывая подробную схему цепи поста­вок продуктов или услуг, фирмы составляют углубленное представление о динамике рынка соответствующих изделий. Как движется материал по цепи поставок, где хранятся товарно-материальные запасы, как взаимодействуют разные организации, входящие в цепь поставок, и как решаются проблемы календарного планирования и прогнозирова­ния - вот лишь некоторые из вопросов, подлежащих анализу. Схема цепи поставок дает возможность менеджерам выявить потенциально слабые звенья в этой цепи поставок и решить соответствующие проблемы еще до того, как их наличие приведет к значитель­ному ущербу.
Используя рабочие материалы SWOT-анализа рынка, менеджеры могут предложить собственные рекомендации по использованию внутренних и внешних источников для продукта или услуги, исходя из текущей и будущей позиции рассматриваемой компании относительно соответствующего рынка. Возможными рекомендациями, сформулиро­ванными после такого анализа, будут использование внешних источников, партнерство, использование внутренних источников или интеграция в обратном направлении. Выво­ды SWOT-анализа не следует рассматривать как окончательное решение относительно того, что должна делать компания с данным продуктом или услугой. Чтобы определить оптимальное направление действий для данного продукта или услуги, необходимо про­вести дополнительный анализ. Дополнительно в ходе этого анализа следует рассмотреть затраты, связанные с использованием внутренних и внешних источников, затраты, свя­занные с поглощением той или иной компании, а также возможность вступления в парт­нерские отношения. Если рекомендовано установить партнерские отношения или вос­пользоваться внешними источниками, компании следует рассмотреть тип стратегии закупок, который в наибольшей степени подходит для рынка соответствующего про­дукта или услуги.
Решения о выборе внутренних и внешних источников инициируются по ряду причин. В этом разделе кратко обсудим некоторые из них.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
4.4. Внутренние и внешние источники: противонаправленные последствия. Продолжение. 4.6. Разработка нового продукта





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта