Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

4.3. Внутренние и внешние источники: противонаправленные последствия

Одно из наиболее сложных и ответственных решений, которые в наши дни приходит­ся принимать компаниям, заключается в том, производить ли компонент, узел, процесс или услугу собственными силами (использование внутренних источников) или закупать этот компонент, узел, процесс или услугу у стороннего поставщика (использование внешних источников). В прежние времена решение об использовании внутренних или внешних источников, как правило, фокусировалось лишь на том, "закупать или произ­водить самим". В наше время это решение касается практически всех видов деятельно­сти, которыми занимается компания, в том числе производства, сборки, сбыта, людских ресурсов, проектирования, закупок, информационных систем, а также широкого спектра других видов деятельности.
Решения, связанные с поиском наиболее подходящих внутренних и внешних источ­ников (т.е. решения типа "производить или закупать"), всегда носили противоречивый характер. Американских рабочих все больше беспокоит то обстоятельство, что их работо­датели передают производство в развивающиеся страны, где действуют более низкие та­рифные ставки. В последние годы эти проблемы резко обострились: члены профсоюза аэтомобилестроительньгх рабочих United Auto Workers объявили забастовку в знак про­теста против расширения автомобилестроительными компаниями закупок компонентов у производителей, не входящих в этот профсоюз.
Использование внешних источников также порождает немалые проблемы по мере переноса компаниями своих глобальных операций в развивающиеся страны. В январе 2000 года один из авторов данной книги принимал участие в семинаре руководителей со­вместного предприятия, организованного крупной американской автомобилестроитель­ной компанией и одной из китайских автомобилестроительных компаний. Партнеры этого совместного предприятия успешно занимались на одном из заводов в Шанхае со­вместным производством автомобилей для китайского рынка. Все детали и узлы для этих автомобилей поставлялись североамериканскими поставщиками. В рамках этого совме­стного предприятия китайская компания, учитывая ожидавшееся снижение торговых барьеров, потребовала от своего американского партнера проводить обучение руководи­телей предприятия современным методам управления, полагая, что более открытый ре­жим торговли приведет к увеличению сбыта продукции этого предприятия. Однако ки­тайские руководители не понимали, что снижение торговых барьеров также приведет к росту конкуренции на местном рынке по таким направлениям, как качество продукции, затраты, цены и используемые технологии. Шанхайский семинар был призван убедить китайских руководителей в неизбежности и желательности роста конкуренции, особенно в их собственной цепи поставок. В то время китайская автомобилестроительная компа­ния отличалась высокой степенью интеграции по вертикали: ей были подчинены многие сталелитейные предприятия, заводы по выпуску деталей и узлов для автомобилей и т.п., являвшихся ее поставщиками. Эта структура очень напоминала структуру американской автомобилестроительной компании в начале 1980-х годов. В ходе семинара китайских руководителей ознакомили с возможными отрицательными последствиями их нежела­ния развивать конкуренцию в сети своих поставщиков. Им показали, что американская автомобилестроительная компания несла значительные финансовые убытки из-за высо­кой своей интеграции по вертикали. Однако поначалу китайские руководители отказы­вались принять такие доводы, указывая на то, что им было бы трудно обеспечить необхо­димый уровень конкуренции по причине отсутствия в Китае достаточного количества квалифицированных поставщиков. Но оценивая опыт американской автомобилестрои­тельной компании, связанный с отделением от нее производителей различных компо­нентов и стимулированием конкуренции в сети своих поставщиков, китайские руково­дители постепенно пришли к пониманию положительных аспектов конкуренции в сети поставщиков и признали важность стимулирования бизнеса на основе качества продук­ции, уровня обслуживания, используемых технологий и цены.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
4.2. Финансовые последствия SCM — поиск наиболее привлекательного места. Продолжение. 4.4. Внутренние и внешние источники: противонаправленные последствия. Продолжение.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта