Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

4.16. Совместное предприятие Owens Corning и Enron

Никакая другая инициатива не подчеркивала приверженность Owens Corning курсу на сокра­щение энергозатрат в такой степени, как создание совместного предприятия с компанией Enron из Хьюстона. В то время компания Enron считалась мощной и растущей энергетической компанией, одним из лидеров рынка торговли энергоносителями, который быстро становился дерегулируемым. Однако недавние события указывают на потенциальную опасность переда­чи одного из важнейших процессов цепи поставок стороннему поставщику со скрытыми дол­говыми обязательствами. В сентябре 1999 года Enron Energy Services (филиал Enron Corporation) и Owens Corning объяви­ли о заключении соглашения об использовании внешних источников сроком на десять лет и стоимостью миллиард долларов. Речь в этом соглашении шла об оказании комплексных услуг по энергетическому управлению на 20 крупнейших американских производственных пред­приятиях компании Owens Corning. Указанные две корпорации приступали к совместной реа­лизации программы энергосбережения, направленной на сокращение энергопотребления и снижение затрат в Owens Corning. В соответствии с этим соглашением Enron принимала на се­бя обязательство поставлять предприятиям Owens Corning необходимые им энергоносители, в том числе электроэнергию и природный газ. Совокупные затраты на приобретение этих энер­гоносителей в течение всего срока действия соглашения должны были составлять по 100 мил­лионов долларов ежегодно. Owens Corning оставляла за собой право заключать сделки и заку­пать энергоносители напрямую и независимо от Enron, если бы Enron не удалось удерживать затраты в определенных рамках или обеспечивать соблюдение некоторых других парамет­ров. Задача покупателей энергоносителей, представляющих компанию Owens Corning, заклю­чалась в поддержании этих "рекомендованных" затрат (плюс затраты на предприятиях, не охваченных указанным соглашением) на уровне ниже 40 миллионов долларов, чтобы опус­тить совокупные затраты ниже текущего уровня, составлявшего в то время 140 милли­онов долларов, и выполнить планы реструктуризации. Owens Corning, кроме того, хотела, опираясь на солидный опыт Enron в деле управления крупными товарными портфелями, снизить риски, связанные с нестабильностью цен.
Мантра, которую без устали повторяли менеджеры цепи поставок, сводилась к тому, что их фирмы должны "достигать все большего при все меньших затратах". Предложение, выдви­нутое руководством Enron, представляло собой разновидность "допущения риска": за внуши­тельные комиссионные Enron будет владеть и управлять значительной долей активов Owens Corning, которые за последние три года выросли на целые 50%. Кроме того, руководители Owens Corning полагали, что синергизм, обеспечиваемый сочетанием богатого опыта Owens Corning в деле изоляции и консервации энергии, и знаний Enron в части управления энергией, практически неминуемо должен привести к резкому сокращению энергозатрат Owens Corning. Определенность - вот в чем так отчаянно нуждалась Owens Corning, которой вновь предстоя­ли огромные выплаты по судебным искам, связанным с "асбестовыми делами". К сожалению, партнеру Owens Corning, компании Enron, недоставало именно определенности.
Главная неприятность произошла в конце 2001 года - именно тогда начались судебные раз­бирательства против Enron, которой грозило банкротство по причине огромных внебалансо­вых долгов, распределенных по фирмам-партнерам, принадлежавшим этой компании. Все это нанесло значительный ущерб отношениям между Owens Corning и Enron, в результате чего Owens Corning пришлось выйти из соглашения с Enron. Проблемы, возникшие в результате этой ситуации, указывают на важность проведения скрупулезного анализа финансового по­ложения поставщиков до принятия окончательного решения об использовании крупного внешнего источника. Однако справедливости ради следует отметить, что на момент, когда между Owens Corning и Enron заключалось соглашение, финансовое положение Enron пред­ставлялось вполне благополучным. Несмотря на то, что Enron изо всех сил пытается попра­вить свои дела за счет реструктуризации и возможного выкупа компании, ее перспективы представляются весьма туманными. Без надежной поддержки, которая обеспечила бы даль­нейшее развитие компании, перспективы Owens Corning также могут оказаться довольно мрачными.
Могут ли компании избежать повторения подобных ситуаций? Да, могут, разработав план на случай непредвиденных обстоятельств. Этот план должен касаться товаров или услуг, постав­ляемых сторонними компаниями. Один из высших руководителей заметил по этому поводу: "Я никогда не поверю в целесообразность полной передачи сторонней фирме какого-либо процесса и использования этой фирмы в качестве внешнего источника такого процесса. В лю­бом случае имеет смысл поддерживать у собственной компании определенный уровень про­изводственного потенциала или возможностей - хотя бы на тот случай, когда выбранные ва­ми поставщики не смогут удовлетворять ваши потребности. Кроме того, вы будете иметь ка­кое-то представление об издержках, что, несомненно, важно для понимания механизмов за­трат в случае проведения в будущем переговоров со своими партнерами.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
4.15. Реструктуризация в Owens Corning 4.17. Технология выбора источника поставок компании Cummins Engine





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта