Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

4.16. О том, как Salomon бросила кости и проиграла. Часть Шестнадцатая.

Чтобы создать нужную франчайзинговую структуру, компании выбирали один из двух путей: нанимали талантливую молодежь и постепенно воспитывали этих восходящих звезд либо нанимали уже состоявшихся, признанных профессионалов — отдельных людей или команды. Второй подход не всегда был успешным. Подразделение инвестиционного банковского дела Deutsche Bank, например, потерпело неудачу даже после того, как затратило огромную сумму, чтобы нанять Фрэнка Кваттроне и его команду из Morgan Stanley, которая потом в полном составе нашла пристанище в Credit Suisse First Boston. А за несколько лет до этого провалилась попытка Смита Барни перейти в высшую лигу благодаря найму Боба Гринхилла и группы других инвестиционных банкиров из Morgan Stanley.

Будучи организацией, которой управляют трейдеры, у Salomon не было достаточно терпения, необходимого для медленного и дорогостоящего процесса постепенного развития инвестиционного банковского направления, и, следовательно, она выбрала второй путь. Фирма начала делать все возможное для найма высококлассных профессионалов. В мире, в котором мудрый трейдинг способен принести миллионы долларов буквально за одну неделю, трудно признать потребность в многолетних затратах, связанных с постепенным формированием франчайзинговой сети. Но у Salomon не было достаточного количества наличных, чтобы успешно конкурировать в деле привлечения талантов с крупными банками. Многие из тех, кто верил в трейдинговые способности нашей фирмы, считали, что нам следовало выбрать другой подход: использовать свое трейдинговое присутствие и опыт в области формирования рынков, рискнуть и перейти в сферу инвестиционной банковской деятельности. Однако мы вместо этого в конечном итоге оказались на пути у тяжеловесного, “дородного” Deutsche Bank.

Компании Salomon удалось заполучить Рода Беренса из Morgan Stanley, и он возглавил деятельность, направленную на создание и расширение франчайзинговой сети. Эта деятельность предполагала в числе всего прочего активный наем, особенно для формирования франчайзинговой базы в Европе. И Беренс старался “купить” самых лучших специалистов. На очень ограниченный и медленно увеличивающийся запас талантливых профессионалов спрос был огромный, в частности со стороны европейских банков, и карманы у большинства из них были намного глубже, чем в Salomon, как и власть на европейских рынках. В конце каждого года на собраниях партнеров Беренс постоянно демонстрировал, как сотни миллионов долларов расходов вскоре перевалят через точку безубыточности. Вот только это его “вскоре” трейдерам казалось целой вечностью.

Поскольку Беренс практически исключительно сфокусировался на формировании компонента инвестиционной банковской деятельности бизнеса по торговле акциями без фиксированного дохода по традиционным каналам, он пошел на весьма рискованный шаг. Чтобы обеспечить постоянный “буфер” дохода для смягчения потерь при торговле обыкновенными акциями, он полагался на использование собственных средств — на рисковый арбитраж и фондовые опционы. И теперь — как это действительно время от времени случается в сфере торговли с использованием собственных средств — оба этих направления бизнеса были убыточными. Один из моментов, который в должной мере не принимался во внимание относительно подразделений арбитража, заключался в том, что, если бизнес не заработал денег, никто никому не платит, и фирма не несет расходов. Конечно, трейдеры в данном случае имели вариант выбора, который имеют все трейдеры, — если группа теряла деньги, убытки несла только она сама, а не трейдеры. Но для арбитражных подразделений Salomon это было решение фирмы, а не трейдеров. В целом ряде случаев они сами настаивали на том, чтобы вложить свои собственные деньги “в котел” вместе с оборотным капиталом фирмы, но как только это требование доходило до Дерика Мохэна, им каждый раз категорически отказывали. Подразделение обыкновенных акций не имело структуры оплаты такого типа; в нем работали люди, которым надо было платить, и расходы, которые надо было покрывать. Учитывая накладные расходы, позиция Паретса в MCI/BT явно была раздута. И пока оставалась вполне вероятная возможность потери дополнительных 100 млн долл. по текущей позиции, Мохэн не мог с ней мириться, независимо от того, каким был ее позитивный потенциал.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
4.15. О том, как Salomon бросила кости и проиграла. Часть Пятнадцатая. 4.17. О том, как Salomon бросила кости и проиграла. Часть Семнадцатая.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта