Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

4.14. О том, как Salomon бросила кости и проиграла. Часть Четырнадцатая.

В игру вступает Джек

Аналитик Salomon Джек Грабмэн был твердо убежден, что сделка о слиянии будет успешно завершена, и что MCI не станет выдвигать требований об уступке в цене. Грабмэн имел чрезвычайно задиристый вид, который, судя по всему, приобрел еще в бытность занятий любительским боксом в молодости. (Его отец в свое время был награжден призом “Золотые перчатки”, высшей наградой в любительском боксе, сам Грабмэн был фанатом этого вида спорта.) Джек был уверен, что благодаря личным связям способен проникнуть в секреты обсуждаемого нами соглашения. А в другом углу ринга в данном случае, и во многих других ситуациях находился извечный соперник Грабмэна, аналитик из Merrill Lynch Дэн Рейнголд. Дэн во многом был полной противоположностью Джеку. В частности, в работе он руководствовался в основном логикой и здравым смыслом, а не деловыми контактами. Рейголд просто не мог понять, как человек, прочтя оговорку о существенном неблагоприятном изменении, может не задуматься всерьез о возможности того, что сделка может быть не заключена. В конце концов, MCI только что объявила о том, что доходность ее акций снизится почти вдвое. Но мы согласились с аргументами Грабмэна, которые, как оказалось, были совершенно не правильными, хотя Джеку и удалось выговорить себе на следующий год зарплатный пакет в размере 25 млн долл. И абсолютно не обеспокоенный 100-миллионными убытками для нашей фирмы, которые поставили нас в крайне невыгодное положение в процессе переговоров с Travelers, через несколько недель, когда дым и пыль от все же развалившейся сделки развеялись, Грабмэн без всякого труда вышел на сцену со вторым актом — принял участие в слиянии MCI и WorldCom.

Со временем стало ясно, что появление в этой сделке телекоммуникационной фирмы WorldCom (весьма смелый поступок, учитывая, что по размерам MCI могла бы съесть WorldCom на обед) было подогрето близкими личными взаимоотношениями Грабмэна с главным исполнительным директором WorldCom Бернардом Эбберсом и другими руководителями этой фирмы. Эта связь и стала первоисточником его успеха на ниве инвестиционного банковского дела. Эбберс, бывший учитель физкультуры, переквалифицировавшийся в хозяина мотеля в Миссисипи, вскоре расширил свои владения и стал собственником шести гостиниц из сетей Hampton Inns и Courtyards by Marriott. Его появление в мире телекоммуникаций ознаменовалось объединением с другими инвесторами с целью создания фирмы-провайдера междугородной связи со скидкой под названием Long-Distance Discount Service (LDDS). В начале 1980-х междугородняя связь со скидкой была игрой, в которую играли бизнесмены локального уровня. Члены так называемого клуба Kiwanis (“клубы на службе обществу”, ставящие целью содействие развитию профессиональной и деловой этики, а также занимающиеся благотворительностью. — Примеч. перев.) покупали коммутационные системы и размещали в местных газетах рекламу, создавая таким образом абонентскую базу. Не имея достаточного капитала и возможности достичь нужных размеров, большинство из этих предприятий либо выкупались более мощными, либо практически сразу терпели крах. Но LDDS была в выгодном положении, приобретала одну фирму за другой — Advantage Companies в 1989 году, Advanced Communications в 1992, Resurgens Communications Group и Metromedia Communications в 1993, и в результате стала четвертой по величине сетью междугородной связи в США. В середине 1990-х LDDS выкупила международную сеть IDB и была переименована в WorldCom. Затем она приобрела Williams Telecommunications, MFS и UUNet — основу Интернета. Но все эти операции компании бледнели по сравнению с тем, что должно было произойти вскоре. Вследствие так и не произошедшего слияния с British Telecom, которое не спасло даже то, что MCI согласилась снизить цену сделки (22 млрд долл.) почти на 20%, в конце 1997 года Эбберс сделал ход конем. Увеличив свое первоначальное предложение (30 млрд долл.) до почти 40 млрд долл., он победил в борьбе с GTE и выкупил MCI, которая в то время была в три раза больше WorldCom.

Так или иначе, Ставис предлагал следующий подход: на основе прикидок относительно степени вероятности развития событий и показателей доходности, какими бы туманными они ни были, надо было решить, насколько устраивает нас наше положение. Но в этом анализе было несколько моментов, которые вызывали мое сильнейшее беспокойство, и один из них очень быстро стал фокусом нашего обсуждения в Денхэме. Ставис, несомненно, правильно подходил к оценке ситуации на момент текущих торговых операций, но, глядя на мир из кресла председателя совета директоров, Боб не мог оценивать сделку на основе ожидаемых значений. К тому моменту убытки достигли такого уровня, что Salomon не могла не учитывать ряд внешних факторов и условий. Рисковый арбитраж был надежным источником наличных для подразделения собственного акционерного капитала фирмы. Без него он был бы намного менее стабильным, а в тот год данное подразделение, стараясь наладить бизнес в сфере инвестиционного банковского дела в Европе и занимаясь поиском высококлассных специалистов в этом регионе, тратило деньги даже быстрее, чем обычно. Отдел явно вышел за рамки своего бюджета — бюджета, который обещал негативные доходы, даже если бы все шло так, как было запланировано.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
4.13. О том, как Salomon бросила кости и проиграла. Часть Триннадцатая. 4.15. О том, как Salomon бросила кости и проиграла. Часть Пятнадцатая.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта