Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

4.13. Solectron: процветание за счет внешних источников

Компания Solectron основана в 1977 году как компания "по использованию солнечной энер­гии". Поначалу она действительно выпускала изделия, связанные с использованием солнеч­ной энергии. В наши дни Solectron стала мировым провайдером услуг, связанных с производ­ством электронных приборов и предоставляемых изготовителям комплексного оборудования (Original Equipment Manufacturer - OEM). Компания предоставляет специализированные (под требования конкретного заказчика) интегрированные производственные услуги, которые ох­ватывают все три стадии жизненного цикла продукта, в том числе предпроизводственную ста­дию, собственно производство и постпроизводственную стадию. Эти услуги интегрированы до такой степени, что Solectron в настоящее время отвечает за все процессы цепи поставок, свя­занные с организацией поставок отдельных деталей и компонентов, производством и распре­делением электронных устройств и систем практически для всех крупных OEM-потребителей в промышленности. Перечень клиентов Solectron, входящих в список "Fortune-500", охватыва­ет такие отрасли, как телекоммуникации, сети, компьютерные системы, периферийное обо­рудование, полупроводниковые приборы, потребительская электроника, промышленное оборудование, медицинская электроника, авионика и автомобильная электроника.
Последние десять лет Solectron развивается по экспоненциальному закону. Объяснение такому стремительному росту обычно находят в приверженности Solectron формированию долго­срочных партнерских отношений со своими клиентами и поставщиками, подкрепляемому стабильно высоким качеством услуг, высокой ответственностью, постоянным стремлением к совершенствованию и технологическим лидерством. Придерживаясь этой стратегии, Solectron создала, по сути, новый рынок и разработала новый способ управления своей базой кли­ентов и поставщиков, используя для этого стратегию тотального бизнеса, еще известную как контрактное производство. Нередко это связано с приобретением производственных подраз­делений компаний-клиентов, рассматривавшихся этими компаниями как непрофильные (и во многих случаях нерентабельные) для своего бизнеса. Одна из важнейших задач Solectron за­ключается в том, чтобы сделать эти операции рентабельными.
В последние годы Solectron приобрела несколько новых подразделений. Это стало результа­том отказа нескольких важнейших клиентов Solectron (таких как IBM, Hewlett-Packard, Nortel Networks, Cisco и др.) от некоторых из своих производственных подразделений. Каждое из та­ких приобретений вначале тщательно анализировалось и в конечном счете одобрялось на ос­нове следующих критериев:
• возможность сформировать отношения с новым (или углубить отношения с уже сущест­вующим) клиентом или поставщиком;
• дополнение цепочки формирования ценности Solectron уникальными возможностями, такими как "конструирование, облегчающее процесс производства" или "исполнение заказов";
• обеспечение присутствия на новом привлекательном рынке;
• привлечение в компанию способных сотрудников и интеграция их в профильный бизнес;
• возможность добавления ценности в цепь поставок за счет использования более деше­вой рабочей силы (обеспечивается глобальной цепью поставок Solectron).
Одной из наиболее важных перемен в стратегиях Solectron является признание того факта, что в последнее время изменилась сама природа стоимости. В прошлом клиенты просто переда­вали Solectron свои производственные возможности. Со временем этот процесс начал охваты­вать закупки компонентов, а затем и распределение продуктов между потребителями. Все чаще клиенты просили Solectron взять на себя управление значительными частями цепей по­ставок этих клиентов, в том числе управление базой поставщиков и отношениями с поставщи­ками, развитие поставщиков, проектирование и интеграцию поставщиков в разработку новых продуктов, производство, распределение, исполнение заказов и даже послерыночное обслу­живание. Когда вы в следующий раз будете покупать "фирменный" PC, весьма высока веро­ятность того, что никто из сотрудников соответствующей компании даже не притрагивался к этой машине! Еще один показательный пример соблюдения точного баланса между использованием внутренних и внешних источников для процессов цепи поставок демонстрирует описан­ная ниже ситуация, связанная с передачей компанией Owens Corning функции закупок энергии компании Enron.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
4.12. Недостатки использования внешних источников 4.14. Передача компанией Owens Corning функции закупок энергии сторонней компании





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта