Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

4.13. О том, как Salomon бросила кости и проиграла. Часть Триннадцатая.

Кроме потерь, “закрытых” в результате частичного покрытия позиции, и нереализованных убытков по оставшейся позиции, фирма угрожали еще убытки в размере 130 млн долл. вследствие объявления, сделанного MCI 20 августа. А если сделка не состоится, эта цифра приблизится к 200 млн долл. О чем мы забыли во время этого кризиса, так это о том, что задолго до первого платежа в июле Паретс представил комитету по управлению рисками ежемесячные прикидки по потенциальным потерям в случае прекращения сделки. Более поздняя оценка от 3 июля предполагала убытки на сумму 130 млн долл. плюс дополнительные 45 млн долл. в случае, если сделка не состоится по причине существенного неблагоприятного изменения. И это было единственное, в чем Паретс был совершенно прав.

По стандартам Salomon эти потери не были огромными; группа Стависа время от времени несла убытки около 100 млн долл., а ведь это было только одно из четырех подразделений фирмы, торгующих ценными бумагами за счет собственных средств. Но Паретсу было очень трудно принять этот факт, ведь данный показатель в несколько раз превышал сумму, которую его группа зарабатывала за целый год. Суть рискового арбитража заключается в том, чтобы постоянно зарабатывать некоторые деньги и только время от времени срывать банк. Главное в этой деятельности — амортизировать, “гасить” потери благодаря прибыльным годам. То есть понимать, что даже если на сегодня дела у твоего подразделения обстоят хорошо, стоимостью каждой прибыльной сделки необходимо уменьшить на ожидаемую сумму пока еще не реализованных убытков.

Но с какой бы точки зрения не рассматривать колебания счета прибылей и убытков отдела торговли за счет собственных средств или группы Паретса, потери по MCI/BT стали первой волной в череде препятствий и неудач Salomon в торговой деятельности. Меньше чем через месяц уже полным ходом шла подготовка к продаже Salomon фирме Travelers Group, в результате чего прекращало существование именно то направление бизнеса, которое до сих пор делало Salomon успешной компанией.

Так или иначе, имея 100 млн долл. “закрытых” убытков и потенциальные потери еще на такую же сумму в случае, если слияние MCI и BT не состоится, мы встретились в Денхэмском офисе, чтобы выработать план дальнейших действий. Ставис сразу представил ситуацию с характерной для него аналитической точки зрения. Хотя точные суммы тогда назвать было трудно, общая оценка указывала на то, что если все изменится к лучшему, мы получим прибыль около 25 млн долл., а если сделка будет окончательно отменена, и MCI полностью потеряет контроль над ситуацией, наши убытки увеличатся приблизительно на 100 млн долл.

Прокрутив эти цифры при разных сценариях, Ставис вычислил, что при 20%-ной вероятности прекращения сделки наша позиция принесет нам нулевой доход. Учитывая наши операционные издержки и наше согласие на этом этапе на нулевую прибыль, это означало, что нам не следует продавать данную позицию, если по нашим оценкам вероятность прекращения сделки не превышает 20%. Паретс настаивал на том, что эта вероятность меньше 5%, но, по мнению Стависа, она была намного выше. Из устройства “громкой” связи послышался голос Майоджина: “Знаете, я тут собрал и просмотрел массу статей Bloomberg на эту тему. Точно, конечно, не скажу, но, как мне кажется, сделка все же будет заключена”. Я видел, что это заявление Майоджина ослабляло напряжение процесса принятия решения, снижая его до уровня беседы, напоминающей скорее обмен мнениями между друзьями и родственниками. И мне пришлось перебить Сугара, чтобы возвратить дискуссию к жестким данным, основанным на анализе Стависа. Речь шла о весьма серьезном событии, о возможных убытках в 100 млн долл., и было ясно, что, оперируя сведениями из газет и телеграфных отчетов, мы ни на шаг не приблизимся к решению. Информации у нас было не больше, чем у Перетса, а он в нашей группе был самым опытным в деле преобразования сведений этого типа в оценку вероятности событий.

И в нашей компании, и в других фирмах было немало специалистов, которые могли бы представить нам более проинформированное экспертное мнение, но в общем и целом никто из них не смог серьезно прояснить ситуацию. Никто, кроме Джека Грабмэна.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
4.12. О том, как Salomon бросила кости и проиграла. Часть Двеннадцатая. 4.14. О том, как Salomon бросила кости и проиграла. Часть Четырнадцатая.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта