Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

4.1. Финансовые последствия SCM — поиск наиболее привлекательного места

Разворот IBM на 180°

С 1991 по 1998 годы крупнейший в мире производитель информационных систем, компания International Business Machines (IBM), предприняла попытку радикальной реструктуризации, которая оказала влияние на все сферы ее бизнеса, особенно на ее цепь поставок. В течение 1991-1995 годов основной бизнес компании - производство компьютерного оборудования и периферийных устройств - испытывал огромные трудности. На протяжении этого периода компания потерпела убытки на общую сумму 15 миллиардов долларов! (Это немалые деньги даже для IBM.) Более того, компания разрослась до такой степени, что упустила из виду две важнейшие концепции, которые в свое время принесли ей успех, - ориентация на потребите­ля и технологическое лидерство.
В компании появился новый главный исполнительный директор - Луис Герстнер. Раньше Герстнер руководил компанией R.J. Reynolds, занимающейся производством продуктов пита­ния, поэтому он хорошо понимал важность управления цепью поставок с ориентацией на по­требителя. Первая задача, которую он поставил перед собой, заключалась в полной переори­ентации компании, т.е. в превращении из производителя компьютеров в провайдера решений для клиентов. Как провайдер решений для клиентов, "новая" IBM должна была работать над поиском интегрированных программно-аппаратных решений для своих клиентов и закупать все продукты, которые могли ей понадобиться для удовлетворения потребностей клиентов. В некоторых случаях это могло даже означать покупку и установку продукции кого-либо из конкурентов IBM - если эта продукция способна была в большей степени удовлетворить по­требности клиентов IBM. Например, клиенту понадобилась сетевая компьютерная система, обеспечивающая связь торговых представителей этой компании со своим центральным офи­сом во время переездов с одного места на другое (чтобы они могли в конце рабочего дня свя­заться по модему с центральной компьютерной системой и выгрузить в нее заказы). В этом случае IBM должна была закупить необходимое сетевое оборудование, предоставить соот­ветствующее программное обеспечение, установить его и (в некоторых случаях) обучить пользователей работе с такой системой.
Все это означало радикальный отход от методов, которые IBM использовала в прошлом, и оказывало огромное влияние на будущее компании. Во-первых, это означало необходимость пересмотра традиционных для компании видов бизнеса, таких как производство больших ЭВМ ("мэйнфреймов") и мини-компьютеров, и уяснение того непреложного факта, что IBM уже не мировой лидер в указанных областях. Кроме того, эти виды бизнеса уже не были рен­табельны, поскольку многие потребители постепенно отказывались от использования этих технологий. В некоторых случаях IBM удавалось "сбагрить" какие-то виды своего бизнеса другим компаниям (например, компании Solectron - производителю, работающему по кон­трактам). Это также означало, что IBM придется изыскивать на стороне многие из процессов цепи поставок и продукты, которые она когда-то производила собственными силами. "Кандидатом на увольнение" был практически каждый крупный процесс в цепи поставок IBM: производство, сборка, разработка программного обеспечения, тестирование и т.п.
После того как дым рассеялся, миру явилась обновленная IBM. В прошлом стоимость закупок на стороне составляла лишь 30% от себестоимости готовой продукции IBM. В настоящее время компания обеспечивает закупками из внешних источников до 70% своих потребностей. Таким образом, с точки зрения руководства компании, существенно повысилась важность управле­ния цепью поставок. Изменения, проведенные новым руководством IBM, оказались весьма ус­пешными, поскольку компания прошла путь от убытков, которые с 1991 до 1995 года составили 15 миллиардов долларов, до чистой прибыли, составившей 17 миллиардов долларов в период с 1995 по 1998 год. Это же настоящий разворот на 180°! Несмотря на это, IBM продолжает заку­пать многие компоненты для своего бизнеса на стороне. Совсем недавно IBM передала одно­му из субподрядчиков целое производственное предприятие, принадлежащее ее отделению персональных компьютеров. Подобные решения, как правило, даются компании очень нелег­ко, но IBM продолжает прилагать максимум усилий к тому, чтобы сохранить за собой выгод­ные позиции в своей цепи поставок и выжить в острой конкурентной борьбе наступившего тысячелетия.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
3.20. Системы поддержки решений. Часть Третья. 4.2. Финансовые последствия SCM — поиск наиболее привлекательного места. Продолжение.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта