Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

3.3. В городе новый шериф. Часть Третья.

К концу 1980-х мы имели целый диапазон инноваций свопов и производных от них. В Morgan Stanley, например, мы торговали ценными бумагами через совершенно новую единицу, которая объединяла инвестиционное банковское дело и трейдинг и называлась “Группой производного продукта”. Однако с наступлением нового десятилетия скорость инноваций замедлилась. По всей вероятности, это было вызвано не тем, что не осталось больше вершин, на которые можно было бы забраться, а тем, что отдача от этого была уже не такой впечатляющей.

Но при каждой инновации конкурирующие фирмы мобилизовали свои силы, а у клиентов они завоевывали популярность еще быстрее. Каждый очередной новый комплект был сложнее и изысканнее предыдущего, но, как правило, при этом и менее понятным. За этим развитием свопов последовало еще одно новое событие. В полном соответствии с марксистской теорией по развитию капитализма последний набег был совершен на задолженность развивающихся рынков.

Как все остальные фирмы, которые старались извлечь пользу из ситуации, сложившейся в чрезвычайно активные 1980-е, мы тоже быстро переходили от одной возможности к другой, не задерживаясь ни на минуту, чтобы создать инфраструктуру для управления торговым процессом. Бухгалтерские книги, которые в первые дни существования отделов по торговле ценными бумагами велись с использованием электронных таблиц Excel, по-прежнему велись этим способом, но позиции в них при этом увеличились во много раз; новые продукты буквально сваливались на голову. Портфели ценных бумаг хеджировались и небрежно запихивались обратно в кучу, будто старое белье в бельевой шкаф. Деньги поступали очень быстро, и никто не взял на себя труд узнать: не “выплескивается” ли часть из через край? Но по мере того, как свопы и развивающиеся рынки вслед за другими инструментами все больше переходили в мир товаров, пена прибылей оседала, и на поверхности начали появляться забытые и игнорируемые всеми каркасы и заржавевшие корпуса.

Джон Мэк, сильный лидер, признававший организационные аспекты этой проблемы и, как потом оказалось, готовившийся к продаже нашей фирмы, начал разрабатывать свою программу “единой фирмы”. По сути, он хотел объединить всех, чтобы Morgan Stanley выглядела как корпоративная единица, а не собрание политических баз, которым она к тому времени стала. В течение 1980-х торговые операции на Уолл-стрит росли, так сказать, органично (эвфемизм того, что в этой сфере практически нет контроля и отчетности). Модель партнерства превратилась в феодальные владения, в которых можно было безнаказанно захватывать капитал и оправдывать любые свои действия до тех пор, пока они позволяли увеличивать прибыль.

Поиск мин своими же ногами

Этот недостаток контроля становился все очевиднее по мере того, как в первой половине 1990-х годов одна за другой начали “взрываться” компании.

В 1992 году Metallgesellschaft Refining and Marketing (MGRM), базирующийся в Нью-Йорке филиал немецкого конгломерата Metallgesellschaft, с целью снижения ценового риска для компаний, использовавших нефтепродукты на контрактной основе, внедрил программу. В рамках этой программы фирма намеревалась предлагать продукты по фиксированной цене в течение 10 лет. (Если вам это что-то напоминает, то, возможно, это из-за Enron, которая попыталась сделать нечто похожее в области энергетики). Фиксированная цена была установлена на таком уровне, чтобы обеспечивать прибыль по сравнению со среднерыночными уровнями, и эта стратегия была захеджирована с использованием краткосрочных фьючерсов энергетических компаний. При падении цены на нефть этот хедж терял бы деньги, но стоимость контрактов с фиксированной ценой повышалась бы. Эта стратегия, возможно, и сработала бы, если бы не одна деталь: любые доходы в результате продажи нефти реализуются в течение всего времени, которое MGRM поставляет товар своим клиентам, а любые убытки по хеджу реализуются немедленно.

Именно в такую ловушку попала MGRM осенью 1993 года. Цены на нефть упали, и компания столкнулась с кризисом потока денежной наличности. Затраты в связи с ролл-форвардом (т.е. с заменой ранее открытой опционной позиции новой с более отдаленным сроком исполнения фьючерсных контрактов) в октябре и ноябре составляли почти 100 млн долл. Чтобы покрыть эти расходы, MGRM пришлось обратиться в материнскую компанию, Metallgesellschaft, за субсидией. Ее менеджмент, либо не поняв ситуации, либо не согласившись с этой стратегией, решил ликвидировать часть позиций, чтобы сократить свои потери. И в декабре 1993 года компания ликвидировала эти позиции, потеряв на этом более 1 млрд долл.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
3.2. В городе новый шериф. Часть Вторая. 3.4. В городе новый шериф. Часть Четвёртая.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта