Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

3.19. Полученные уроки

Приступая к реализации проекта Information Markets ("Информационные рынки"), мы воспользовались некоторыми уроками, полученными в ходе реализации проекта в 1993 году. Эти уроки перечислены ниже.
• Отведите достаточно времени на проведение исследований, которые дадут вам возможность убедиться в том, что поставленные вопросы являются правильными.
• Группа, которая будет заниматься разработкой сценария, должна сочетать в своей работе высокую дисциплину и большую свободу мышления. Участники этой группы должны исходить из принципа, что нет человека, который был бы заведомо прав или, наоборот, заведомо ошибался. Источником такой дисциплины может быть сильный лидер или общие представления, которыми руководствуются все члены группы (именно на таком принципе организована работа в ICL). Общее представление о том, что является целью деятельности группы (и насколько интересной и даже увлекательной может быть эта деятельность), разделяемое всеми членами группы, может оказаться эффективным лишь в случае, если вам удастся донести свои соображения по этому поводу до других людей. В процессе реализации любого проекта очень важно, чтобы желаемый результат был получен к заданному моменту времени. Кроме того, группу должен возглавлять человек, который несет всю полноту ответственности за реализацию соответствующего проекта и результаты, полученные в ходе его проведения.
• Члены группы могут представлять несовпадающие (и даже противоположные) интересы, они могут иметь разную профессиональную подготовку и опыт работы и придерживаться разных подходов. Но при этом очень важно, чтобы все они разговаривали на одном, понятном для всех них языке. В группе должны быть не только эксперты по соответствующей отрасли, но и представители разных национальностей. В нашей группе оказалось слишком много представителей Великобритании, в то время как идеальным соотношением числа участников должно было быть примерно 50 % представителей Великобритании, и в числе остальных 50 % - представители Соединенных Штатов, а также Японии и, возможно, ряда скандинавских стран.
• Сценарии должны иметь непосредственное отношение к бизнесу, которым занимается компания. В этом случае бывает гораздо легче убедить линейных руководителей в полезности сценариев для создания более эффективных умственных моделей (обычно линейные руководители настроены весьма скептически по отношению к столь далеким от практики, по их мнению, вещам, как сценарии).
• Используйте для своего сценария название, которое поможет другим лучше уяснить этот сценарий на интуитивном уровне.
• Разработайте основную сюжетную линию сценария. Это поможет насытить сценарий дополнительными измерениями и подчеркнуть, что речь идет именно о сценарии, а не прогнозе.
Даже уделяя повышенное внимание информированию людей о сценариях, мы пришли к выводу, что ни один из коммуникационных механизмов не приносил требуемого результата без личного участия кого-либо из членов группы. Мы пришли к выводу, что общение с членами совета директоров и сотрудниками компании по конкретным проблемам, таким как управление портфелем или бизнес-планы тех или иных подразделений компании, является наилучшим способом приблизить сценарий к реальной практике. Оглядываясь на прошлое, можно сделать вывод, что уже на ранних стадиях реализации проекта нам следовало определиться со спонсорами нашего проекта и их проблемами, чтобы как можно раньше привлечь их к реализации этого проекта. Однако практика показывает, что пока тот или иной метод не завоевал себе достаточного авторитета в организации, лицам, "проталкивающим" этот метод, бывает очень непросто найти для себя "подопытных кроликов". 
ВНЕДРЕНИЕ И АДАПТАЦИЯ УЖЕ СУЩЕСТВУЮЩИХ СЦЕНАРИЕВ
Мы были чрезвычайно довольны тем, что наши представления о будущем информационной индустрии, сформировавшиеся в ходе реализации проекта по созданию сценариев Коралловый риф и Глубоководье, принесли большую пользу в деле приспособления продуктов, выпускаемых нашей компанией, к потребностям клиентов, постепенно меняющих свои взгляды на IT. Но в конце 90-х годов наше повышенное внимание привлекло действие более широких экономических и политических сил, оказывающих влияние на наш бизнес. Поэтому в качестве основы для разработки стратегии мы выбрали ряд уже существующих сценариев, в которых был отражен достаточно широкий и углубленный анализ глобального экономического окружения.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
3.18. Глубоководье 3.20. Выбор сценария





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта