Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

3.18. Глубоководье

В этом сценарии мы наблюдаем несколько отрицательную реакцию Европы и Соединенных Штатов на изменения мирового баланса. Согласно сценарию Глубоководье, требовательные и грамотные клиенты приобретают "на стороне" или покупают системную интеграцию, поскольку она не является их базовым бизнесом. Они заинтересованы в том, чтобы какой-либо поставщик полного спектра продуктов взял на себя риск и сокращал издержки.
То, что мог бы увидеть потребитель в мире Глубоководья, представлено на рис. 13.7. В этом случае спектр предложений оказывается значительно меньшим, причем нормой является предложение более узкой полосы пропускания, что обусловливает, например, меньшую возможность передачи фильмов по Интернету. Устройства должны "упаковываться" с сетью, а работать можно только с одним провайдером.
Глубоководье
Ранние индикаторы Глубоководья могут включать:
• ранние индикаторы Кораллового рифа не наблюдаются (например, количество слияний увеличивается в сравнении с количеством "отпочкований");
• Великобритания, Испания и Дания отделились на Маастрихтской конференции 1996 года. Соединенные Штаты налагают штрафные санкции на японский экспорт;
• успешное лоббирование европейскими государствами введения новых и весьма жестких карательных мер, направленных на борьбу с уголовными преступлениями;
• ожидаемых объемов продажи операционной системы Windows 95 в Европе, обусловленных более чем успешной ее продажей в Соединенных Штатах, достичь не удается.
Разумеется, ни один из этих сценариев не претендовал на роль прогноза, поэтому ни один из них не мог быть реализован на практике в том виде, как описано выше. Фактический исход мог содержать отдельные элементы из обоих сценариев; кроме того, они могли бы также существовать параллельно друг другу в разных сегментах и географических регионах. Например, в Соединенных Штатах мог быть реализован сценарий, подобный Коралловому рифу, тогда как в Европе таким сценарием мог быть сценарий, в большей степени похожий на Глубоководье. 
Информирование о сценариях
В предыдущих разделах уже указывалась важность названия, которое заключает в себе точную картину и ассоциации, связанные со сценариями.
Кроме того, мы подготовили и отправили группе руководителей, которых мы интервьюировали:
• краткую аннотацию с предложениями собраться и обсудить эти сценарии (образец такой аннотации приведен в части IV - "Сценарии, разработанные компанией ICL" - Оценка II);
• набор слайдов;
• глянцевый буклет с изображениями, с помощью которых мы пытались передать приподнятое настроение, а также сомнения и опасности, связанные с выработкой представлений о будущем.
Мы провели брифинги с рядом групп сотрудников ICL - корпоративными планировщиками стратегии и политики компании, клиент-менеджерами и советом директоров, и включили в рекомендации по планированию ряд вопросов, касающихся того, как следует поступать с неопределенностью.
БЛОК 3.8. ГРАФИК ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ И РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ

Январь
Начало проекта с работой по "новой" информационной индустрии - Пол Клейтон и Стив Паркер.
Март
Курс "Общество стратегического планирования" - Джейн Доусетт. Апрель
Семинар GBN по разработке сценариев - Джейн Доусетт. Май
Начало сбора данных - Стив Паркер, Лоран Дуилле, Джилл Рингленд и Пол Клейтон.
Июнь
Начало проведения интервью - Джейн Доусетт.
Июль
Начало составления списков факторов, разделения на тенденции и неопределенности - работа в составе группы.
Анализ проведенных интервью - Джейн Доусетт и Джилл Рингленд. 
Август
Формирование матрицы корреляции - работа в составе группы. Исследование ключевых вопросов - Пол Клейтон.
Определение названий и факторов по каждому из сценариев, выработка основной сюжетной линии и определение ранних индикаторов - работа в составе группы.
Определение непредсказуемых факторов. Сентябрь
Обсуждение вопросов с другими сотрудниками штаб-квартиры и старшими руко­водителями компании, а также со сторонними экспертами.
Октябрь
Передача полученных результатов тем, кто выступал в качестве интервьюируемых, а также руководству компании.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
3.17. Все дело в названии 3.19. Полученные уроки





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта