Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

28.2.Рычаги балансового отчета, имеющиеся в вашем распоряжении.Продолжение.

Руководители кредитного отдела должны спросить у себя, действи­тельно ли предложенные условия кредита выгодны для их компании и насколько они соответствуют кредитным историям конкретных клиентов. Они должны составить собственное суждение о том, не предоставляет ли их компания кредит на условиях, неоправданно выгодных для клиента, или, наоборот, не является ли кредитная политика их компании чересчур жесткой. Всегда приходится искать какой-то компромисс между вполне естественным желанием увеличивать объемы продаж, с одной стороны, и готовностью предоставлять кредиты даже в условиях высокого кредит­ного риска - с другой. Руководители кредитного отдела должны сформу­лировать точные условия, на которых они готовы предоставлять кредиты. Можно ли считать удовлетворительным вариантом 30 нетто-дней или нам следует предложить своим клиентам 60 нетто-дней? Руководители кредит­ного отдела должны определить такие стратегии, как предоставление скид­ки в случае оплаты счета раньше оговоренного срока. Например, формула "2/10 нетто 30" означает, что клиентам предоставляется 2%-ная скидка, если они оплачивают свои счета в течение 10 дней, и не предоставляются скидки, если они будут затягивать с оплатой счетов до 30 дней. Подчас предоставление 1- или 2%-ной скидки помогает компаниям добиться свое­временной оплаты выставленных ею счетов и, следовательно, снижения ее DSO, хотя достигается это, конечно же, за счет некоторого уменьшения рентабельности.
Нам известна одна небольшая компания, которая применяет простой "доморощенный" подход к проблеме предоставления кредитов своим кли­ентам. Она сформулировала критерии, которым должны удовлетворять ее клиенты, и даже составила описание своего идеального клиента - Боба, который характеризуется следующими особенностями:
• работает в крупной компании;
• его компания пользуется репутацией исправного плательщика по своим долговым обязательствам;
• прекрасно разбирается в продукции, которую выпускает его компа­ния (эта компания производит сложную высокотехнологичную про­дукцию);
• стремится к установлению долговременных отношений.
Если новый клиент удовлетворяет этим критериям, он получит кредит от этого небольшого производителя. В противном случае у нового клиен­та нет шансов на получение кредита. В результате такой политики дан­ной компании удается удерживать свой DSO на достаточно низком уровне и обеспечивать высокие темпы роста без привлечения дополнительного ак­ционерного капитала.
Все эти решения оказывают огромное влияние на дебиторскую за­долженность компании и, следовательно, на ее оборотный капитал. Сокращение DSO хотя бы на один день может ежедневно экономить крупной компании миллионы долларов. Если, например, вы вернетесь к тому месту в главе 23, где описано вычисление DSO, то увидите, что один день продаж приносит компании из нашего примера свыше 24 млн. долл. Следовательно, сокращение ее DSO с 55 до 54 дней увеличит ее денеж­ный поток на 24 млн. долл. Компания могла бы использовать эти деньги с большой выгодой для своего бизнеса.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
28.1.Рычаги балансового отчета, имеющиеся в вашем распоряжении 28.3.Управление товарно-материальными запасами





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта