Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

28.1.Рычаги балансового отчета, имеющиеся в вашем распоряжении

Большинство компаний использу­ют свои денежные средства для финансирования закупок продукции или услуг своих клиентов. Для этого используется статья балансового отчета под названием "Дебиторская задолженность". Эта статья содержит сумму, которая отражает задолженность клиентов перед компанией на данный мо­мент времени и эквивалентна стоимости продукции или услуг, закуплен­ных ее клиентами на данный момент времени.
Как было показано в части V, важный относительный показатель, от­ражающий величину дебиторской задолженности, - это количество дней, требуемых для оплаты проданного товара (days sales outstanding - DSO). Для обозначения этого относительного показателя иногда используются также термины средний период получения оплаты (average colection peri­od) и время погашения дебиторской задолженности (receivable days). По сути, этот показатель определяет время, которое требуется для получения денег после реализации соответствующего товара (иными словами, опреде­ляет, насколько оперативно клиенты оплачивают свои счета). Чем больше показатель DSO у компании, тем большая величина оборотного капи­тала требуется ей для ведения бизнеса. Клиенты держат значительные суммы своих денег в виде еще не оплаченных продуктов или услуг, и по­этому такие деньги еще невозможно использовать для закупки товарно-материальных запасов, оказания очередных услуг и т.п. И наоборот, чем меньше показатель DSO у компании, тем меньшая величина оборотного капитала требуется ей для ведения бизнеса. Из сказанного следует: чем больше людей понимают сущность DSO и пытаются сократить его величи­ну, тем большей суммой денег будет реально располагать компания.
УПРАВЛЕНИЕ DSO
Первый этап в управлении показателем DSO - это выяснение его реальной величины и направлений его изменения. Если этот показатель выше, чем ему следует быть, и особенно, если со временем он проявляет тенденцию к увеличению (что случается очень часто), руководителям при­дется найти ответы на ряд важных вопросов.
Например, руководители производственного и проектно-конструк-торского подразделений должны задуматься над тем, не возникли ли с продукцией их компании какие-то проблемы, заставляющие клиентов не слишком торопиться с оплатой своих счетов. Продает ли компания кли­ентам именно то, что они хотят и рассчитывают получить? Нет ли каких-либо проблем с поставкой? Проблемы с качеством продукции и несвое­временная поставка нередко провоцируют задержки с оплатой счетов. Это объясняется тем, что клиентов не устраивает получаемая продукция, и, своевременно не оплачивая выставляемые им счета, они пытаются хотя бы так "отомстить" компании, не оправдавшей их надежд. Таким образом, руководители подразделений, от которых зависит качество продукции, и подразделений, занимающихся исследованием рынков, разработкой но­вых продуктов и т.п., способны реально влиять на величину DSO. То же самое, конечно же, можно сказать и о руководителях производственных подразделений и отдела отгрузки готовой продукции. Что же касается сер­висных компаний, то работники, занимающиеся оказанием услуг клиен­там, должны задать себе аналогичные вопросы. Если клиентов не удовлет­воряет качество оказываемых им услуг, то они почти наверняка не будут торопиться с оплатой своих счетов.
Постараться ответить на подобные вопросы должны и руководители, непосредственно контактирующие с клиентами, т.е. начальники отде­лов сбыта и обслуживания клиентов. Удовлетворены ли ваши клиенты? Какие стандарты на оплату счетов приняты в отрасли, которую они пред­ставляют? Какая скорость оплаты счетов характерна для того района мира, в котором они действуют? Как правило, в контакт с клиентами первыми вступают торговые представители компании. Поэтому именно они долж­ны выяснить все вопросы, касающиеся финансового положения каждого из потенциальных клиентов, и своевременно предупредить руководство компании о возможных проблемах. После совершения продажи эстафету принимают представители компании, занимающиеся обслуживанием кли­ентов, которые должны приступить к отслеживанию ситуации по каждо­му отдельному клиенту. Как у него идут дела? Практикуются ли у него в настоящее время сверхурочные работы? Не проводятся ли у него массовые увольнения работников? Тем временем торговые представители ком­пании должны тесно взаимодействовать с сотрудниками кредитного отдела и отдела обслуживания клиентов. Цель такого взаимодействия - четкое понимание каждым того, что может произойти в ближайшем будущем, и выявление первых признаков того, что клиент не намерен своевременно оплачивать выставляемые ему счета. В одной из компаний, с которыми нам приходилось работать, сотрудники отдела доставки были прекрасно осведомлены о ситуации, складывающейся у каждого ее клиента, посколь­ку регулярно наведывались на их предприятия. При появлении первых признаков неблагополучия в бизнесе кого-либо из клиентов сотрудники отдела доставки немедленно ставили об этом в известность сбытовой отдел и бухгалтерию своей компании.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
27.2.Секреты управления балансовым отчетом.Продолжение. 28.2.Рычаги балансового отчета, имеющиеся в вашем распоряжении.Продолжение.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта