Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

2.6. Отображение отношений

Прежде чем мы построим подробную блок-схему процесса, нужно составить широ­кую картину, которая поможет нам понять, кто участвует в данном процессе и в каких отношениях эти участники находятся друг с другом [4]. Эта задача значительно усложня­ется, если в интересующем нас процессе участвует множество людей, подразделений или организаций. Например, прием заказов и отгрузка товаров потребителям представляют достаточно сложный процесс, в котором задействовано множество людей и несколько функциональных подразделений. В подобных случаях отображение отношений может оказаться весьма полезным первым этапом.
На схеме отношений конкретные действия не отражаются - на ней отражаются по­токи между основными группами. Эту схему можно построить, отобразив на чистом лис­те бумаги разные подразделения, функции, отделы или даже отдельных сотрудников, принимающих участие в рассматриваемом процессе или оказывающих влияние на этот процесс. Например, если бы мы рассматривали процесс приема заказов и доставки, есте­ственными его участниками были бы отделы сбыта, планирования, производства и заку­пок, а также потребители и поставщики. На схеме этого процесса мы могли бы также отобразить финансовый отдел и внешние транспортные компании. После того как мы отобразим на схеме потенциальных участников процесса, необходимо определить тип каждой из связей между участниками этого процесса. Разные типы связей можно ото­бражать разными типами стрелок. Любые группы, у которых в конце концов не окажется входящих или исходящих стрелок, следует исключить из схемы. После того как на схеме будут набросаны в первом приближении важнейшие связи процесса, строится еще один, уточненный вариант схемы, на котором должны быть представлены все необходимые связи, отражающие отношения между всеми участниками процесса. Схема отношений может и не содержать все подробности процесса - в данном случае нас интересует лишь общая картина потоков между его участниками, поэтому на "шлифовку" этой схемы не следует тратить слишком много времени и сил.
Пример. Была образована крупная корпорация с единым произвддственным центром, охватывающая всю территорию Соединенных Штатов Америки. Местные дилеры созда­ли в ряде штатов свои собственные запасы (склады) готовой продукции. Со временем появились очевидные свидетельства того, что процесс поставок, включая информаци­онные и материальные потоки между местными дилерами и дистрибьюторами, с одной стороны, и местными складами готовой продукции - с другой, функционирует не­удовлетворительно. Таким образом, у компании возникла потребность совершенство­вать материальный поток, причем начинать процедуру совершенствования следовало с главного производственного предприятия. Чтобы получить более четкое представле­ние о движении потоков информации и товаров, было решено воссоздать схему отно­шений. Ото всех участников процесса собрали необходимую информацию о наиболее важ­ных транзакциях данной фирмы, которые были выстроены в такой последовательности.
• Местные дилеры основывали свои прогнозы потребности в готовой продукции на результатах ежеквартальных совещаний со своими главными клиентами, посвя­щенных вопросам сбыта. Клиенты сообщали о своих потребностях на очередной трехмесячный период, а также свой прогноз на следующий за ним квартал.
• Исходя из совокупной информации, отражающей результаты этих совещаний, ком­пания формулировала показатели прогнозируемого спроса по разным группам про­дуктов, которыми производственное подразделение компании должно было руково­дствоваться в своей деятельности на очередной и следующий за ним кварталы.
• На основе дальнейшего обобщения информации, полученной от всех дилеров, формулировалась совокупность консолидированных прогнозов на последующий период (от трех до шести месяцев).
• Эти прогнозы доводились до сведения поставщиков, что позволило создать основу для проведения переговоров относительно цен и сроков поставок на следующий квартал.
• Местные дилеры ежемесячно выдавали подробные заказы, причем на выполнение этих заказов (доставку готового товара с главного производственного предпри­ятия) отводился фиксированный срок - три недели.
• Заказанные местными дилерами продукты либо изымались из небольшого запаса готовых товаров, либо производились на главном производственном предприятии, а затем доставлялись грузовыми автомобилями дилерам. Счета-фактуры выписы­вались местным дилерам только в тех случаях, когда товары продавались конеч­ным потребителям.
Разработанная этой компанией схема отношений показана на рис. 2.2.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
2.5. Осмысление цепи поставок с помощью отображения процессов. Продолжение. 2.7. Блок-схема процесса





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта