Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

2.24. Проблемы и возможности перестройки цепи поставок. Часть Вторая.

Среди немногочисленных организаций, которые сумели воспользоваться огромными преимуществами всеобщей перестройки своей цепи поставок, можно назвать такие из­вестные фирмы, как Dow Chemical, SC Johnson Wax, National Semiconductor, Merle Norman, Levi Strauss и Xerox. И их перечень все расширяется. Основными препятствиями, ко­торые мешают другим фирмам воспользоваться такими же преимуществами, остается ог­раниченное понимание соответствующего процесса высшими руководителями этих фирм, широко распространенная тенденция к сопротивлению любым переменам, сопро­тивление со стороны жестких организационных структур (основу которых составляют отделы) и нежелание учитывать точку зрения потребителя.
Потери от подхода "пусть все останется как есть" могут быть достаточно велики. На­пример, по оценкам компании Compaq Computer, в течение первых 10 месяцев 1994 года она понесла ущерб в размере от полумиллиона до миллиарда долларов только потому, что она не смогла обеспечить потребителей своей продукцией в те моменты и в тех мес­тах, где это было необходимо.
Эталонная модель процессов цепи поставок
Руководители, отвечающие за планирование, реализацию и измерение результатов усо­вершенствований процессов в цепи поставок, наконец-то получили в ноябре 1996 года долгожданную модель, которая могла служить основой организации их профессиональ­ной деятельности. Именно тогда Совет по цепям поставок (Supply Chain Council), со­стоящий из 69 членов, впервые предложил свою эталонную модель процессов цепи по­ставок (Supply Chain Operations Reference Model - SCOR). Эту модель в течение шести месяцев совместными усилиями разработали компании - члены Совета по цепям поста­вок, в том числе и такие непохожие отраслевые лидеры, как Dow Chemical, Merck, Texas Instruments, Compaq и Federal Express. В частности, они определили типичные процессы управления цепями поставок, сопоставили эти процессы с "лучшими примерами из прак­тики" и выработали единые стандарты показателей функционирования, а также оптималь­ные программные приложения. В результате появился инструмент, во-первых, для измере­ния эффективности функционирования и перестройки цепей поставок, и во-вторых, для тестирования и планирования будущих усовершенствований процессов. Эту модель протестировали применительно к гипотетической цепи поставок, а также в рамках Rock­well Semiconductor Systems, продемонстрировав весьма впечатляющие результаты.
Ядро модели SCOR составляет четырехуровневая пирамида, выполняющая роль путе­водителя для участников цепи поставок, которые поставили перед собой цель интегри­рованного совершенствования процессов. Уровень 1 состоит из широкого определения четырех ключевых типов процессов цепи поставок (т.е. планирование, получение, изго­товление и доставка) и является тем пунктом, в котором формируются конкурентные це­ли соответствующей цепи поставок. Уровень 2 определяет 26 базовых категорий процессов цепи поставок, сформулированных Советом по цепям поставок; на основе этих категорий процессов партнеры по цепи поставок могут совместными усилиями составить свою фактическую или желаемую операционную структуру. Уровень 3 обеспечивает партнеров по цепи поставок информацией, необходимой при планировании и постановке целей со­вершенствования процессов цепи поставок. Уровень 4 ориентирован на практическую реализацию усилий по совершенствованию процессов цепи поставок.
Главное преимущество SCOR заключается в том, что эта модель создает партнерам по цепи поставок основу для интеграции, предоставляя им для обсуждения и практической работы - зачастую впервые в их практике - нечто вполне осязаемое. По словам Винэя Асгекара, руководителя перестройки бизнес-процессов в компании Rockwell Semiconduc­tor, "разные отделы у нас сейчас разговаривают на одном языке, ... что, несомненно, сле­дует считать большим достижением. Эта модель помогла нам разобраться в хитроспле­тении функций и дала возможность сотрудникам увидеть реальные проблемы и методы работы, мешающие совершенствованию управления цепями поставок. Это позволило им рассматривать цепь поставок с учетом потребностей компании в целом".


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
2.23. Проблемы и возможности перестройки цепи поставок 2.25. Оценка эффективности цепи поставок





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта