Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

2.23. Проблемы и возможности перестройки цепи поставок

Когда организации приступают к практическому осуществлению тех или иных ини­циатив, связанных с управлением цепями поставок, они должны понимать, что эта дея­тельность предоставляет им возможность добиться гораздо большего, чем просто привес­ти свои нынешние логистические процессы в соответствие с логистическими процессами их партнеров по цепи поставок. SCM создает платформу для более существенного повы­шения эффективности логистической деятельности по всей цепи поставок. Эти улучше­ния могут быть результатом перемен в ролях организаций - участников цепи поставок. Организации, которые пренебрегают этой возможностью перестройки своей работы, как правило, добиваются лишь весьма незначительных и постепенных улучшений своих по­казателей. Дэвид Дерулет и Роджер Келлок [25] подчеркивают настоятельную необходимость перестройки логистики. Они утверждают, что "новые подходы к формированию парт­нерских отношений в бизнесе, радикальное обновление технологий и применение новых стратегий в цепях поставок порождают новые логистические ожидания, ни одно из кото­рых не удастся осуществить на практике с помощью половинчатых и нерешительных ма­нипуляций с уже существующими процессами" [26]. Whirlpool и Hewlett-Packard относят­ся к тем компаниям, которые успешно перестроили свои логистические функции. В компании Whirlpool процесс перестройки основывается на использовании компьютер­ных систем и сторонних партнеров, с помощью которых компании удается исполнять за­казы в течение не более чем 24 часов. Процесс перестройки в компании Hewlett-Packard принял форму разработки усовершенствованной стратегии доставки, реализация кото­рой позволила удовлетворить все насущные потребности компании.
Совет логистического менеджмента рекомендует компаниям, которые поставили пе­ред собой задачу усовершенствовать свою цепь поставок, решить следующие вопросы.
1. Помочь потребителям расширить свои познания в логистике.
2. Устранить любые логистические действия, которые не способствуют добавлению стоимости.
3. Снимать барьеры между участниками цепи поставок и ориентироваться в своей деятельности на интересы потребителей, быстрее принимать более качественные решения, повышать эффективность цепи поставок и обеспечивать ее устойчи­вость.
4. Устанавливать партнерские отношения со сторонними фирмами.
Организации отдают себе отчет в том, что их нынешние логистические процессы и методы окажутся далеко не самыми лучшими в межорганизационном контексте цепи по­ставок. Организации сталкиваются с неполной оптимизацией тех или иных функций или подразделений в рамках своей фирмы, это же распространяется и на всю цепь поставок, где также нельзя избежать "неполной оптимизации" функционирования на организаци­онном уровне. Это означает, что при перестройке анализ должен выполняться на уровне всей цепи поставок и что организации-участники должны попытаться оптимизировать именно эту, более крупную систему.
Несмотря на то, что усовершенствования внутрикорпоративных процессов могут привести к значительному повышению эффективности, как руководители организаций, так и ученые понимают, что перестройка не должна ограничиваться лишь рамками от­дельной организации и что она должна распространяться на других участников цепи по­ставок. Такой общесистемный подход к перестройке не только приводит корпоративные действия в соответствие с желанием потребителя своевременно получать требуемые ему товары и услуги, но в большинстве случаев может также существенно повысить рента­бельность. Например, результаты одного из исследований показали, что перестройка це­пи поставок может повысить прибыль на 150-250% и сократить время исполнения заказа почти на 70% [28]. Совершенствование процессов в цепи поставок помогает также ее участникам значительно сократить затраты на ведение бизнеса, в частности в таких об­ластях, как администрирование, управление товарно-материальными запасами, управление складскими операциями и транспортировка. Например, руководители компаний, выпус­кающих бакалейные товары, полагают, что за счет перестройки цепей поставок они мог­ли бы сэкономить около 30 миллиардов долларов (т.е. 10% совокупных операционных бюджетов).


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
2.22. Международные факторы 2.24. Проблемы и возможности перестройки цепи поставок. Часть Вторая.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта