Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

2.11. Что могут сделать организации

Учитывая действие перечисленных выше факторов, основное внимание планировщики стали уделять не столько прогнозированию, сколько предвидению. Вот что пишет по этому поводу Слотер (Slaughter, 1996):
"Предвидение раздвигает границы восприятия по меньшей мере четырьмя основными способами.
• Оценка последствий: оценка результатов нынешних действий, решений и т.п.
• Раннее предупреждение и управление: обнаружение и избежание проблем еще до того, как они возникнут.
• Упреждающее формулирование стратегии: учет влияния на нынешнюю ситуацию возможных будущих событий.
• Нормативные сценарии: предвидение аспектов возможного или желательного будущего.
В большинстве организаций можно предпринять три практических шага.
• Протестировать существующие стратегические планы, чтобы выявить базовые предположения. (Обсуждение тестирования бизнес-плана D2D посредством двух сценариев можно найти в главе 4.)
• Использовать совокупность сценариев или, как указано выше, составить перечень с целью выявления ранних индикаторов тенденций или новых факторов, которые начинают вступать в действие. Это должны быть события, которые, если они происходят, попадают в сводки важнейших новостей (см. главу 3).
• Использовать некую формулировку предвидения с целью составления подробного плана с явно выраженными предположениями или проработать ее в рамках существующей совокупности сценариев с целью подкрепления какого-либо нормативного или воображаемого сценария."
Показательным примером в этом отношении является отчет Ванлисса (Wanless, 2002), в котором система здравоохранения Великобритании рассматривается в долгосрочной перспективе. Воспользовавшись сценариями и ранними индикаторами, исследователи смогли продемонстрировать, что увеличение расходов является необходимой, но не достаточной мерой: необходимо было изменить поведение граждан и потребителей, для чего потребовалось провести ряд кампаний, связанных с государственной системой здравоохранения.
В одной из статей автора настоящей книги (Ringland, 2003) обсуждаются способы, с помощью которых линейных руководителей можно ознакомить с принципами сценарного мышления. Слишком часто наличие нескольких возможных, но заведомо разных точек зрения на будущее представляется не очень-то актуальным для руководителей, поглощенных своими повседневными обязанностями и жесткими сроками выполнения текущих задач. Они предпочитают иметь дело с "наиболее вероятными" прогнозами и не желают транжирить время на обучение тому, как следует готовиться к нескольким потенциально возможным вариантам развития бизнес-окружения, которые могут и не сформироваться. Однако мой собственный опыт свидетельствует о том, что планирование сценариев только выигрывает от того, что в него привносят линейные руководители, которые, в свою очередь, значительно расширяют свой кругозор, знакомясь со сценариями. Это происходит двумя путями.
• Многие ключевые решения принимаются в организациях на операционном уровне с неявно выраженными предположениями и допущениями, базирующимися на корпоративной культуре и индивидуальном опыте каждого работника. Когда линейные руководители знакомятся с тем, как можно исполнять свои повседневные обязанности с использованием сценариев, которые отличаются от "привычного способа" работы, они зачастую выявляют и затем сопоставляют свои предположения.
• Кроме того, общаясь с клиентами и конкурентами, линейные руководители нередко улавливают даже едва заметные сигналы, которые являются первым предупреждением о значительных переменах, ожидающих операционную среду организации, в которой работают эти руководители. Знакомя линейных руководителей с возможными аль­тернативными сценариями, организации могут снизить риск игнорирования небольших изменений в окружении организации, которые выполняют роль раннего предупреждения о значительных переменах, ожидающих эту организацию. Затронутые в статье вопросы помогают понять, как сценарии можно использовать для решения ряда повседневных задач, с которыми приходится сталкиваться линейным руководителям (например, управление портфелями, бизнес-планирование, распознавание моделей, планирование рынка и планирование обучения).
В этой книге будет показано, как мышление в стиле планирования сценариев может стимулировать и закрепить процесс предвидения.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
2.10. Какого рода неопределенности ожидают нас в следующем десятилетии и как организации могут предвидеть эти неопределенности 2.12. Выводы





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта