Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

2.1. Осмысление и совершенствование структуры и ключевых процессов цепи поставок

Процесс исполнения заказов в компании SlurryTech

SlurryTech (ST) - довольно молодая компания1, которую четыре года тому назад основали шесть человек, закупившие технологию и оборудование для нового химического процесса, обеспечивающего выравнивание механических неровностей поверхности. Этот процесс пер­воначально предназначался для одного потребителя, который впоследствии сотрудничал с SlurryTech, помогая компании вывести на рынок ее новый продукт. После того как группа спе­циалистов STубедила этого потребителя в совершенстве данной технологией, она смогла убе­дить в преимуществах своей технологии и других потребителей. ST разработала раствор, ко­торый дает возможность выравнивать плоскости микрочипа, находящиеся на стыках разных слоев, что в свою очередь позволяет улучшать технические характеристики микрочипа и уменьшать их размеры. Быстрые темпы роста компании стали возможными благодаря тому, что сознание буквально каждого сотрудника ST пропиталось маркетинговой идеей, которую можно кратко сформулировать в следующем виде: "Чтобы не ломать голову над деталями собственного производства и логистики, достаточно хорошо уяснить бизнес клиента". В опре­деленном смысле эта компания по-прежнему остается мелким "пакетным" производителем, выполняющим заказы своих клиентов. Эта компания реагирует на каждый новый заказ по принципу "чего изволите", т.е. "пляшет под дудку" своих клиентов.
Важная проблема, с которой SlurryTech столкнулась в результате расширения своей потреби­тельской базы и рынка, - идентификация среднесрочных и долгосрочных целей компании. Несмотря на то, что уже сейчас объем продаж компании достиг 160 миллионов долларов, руководство ST ожидает, что через три года этот показатель достигнет миллиарда долларов. В сущности, проблему цепи поставок ST можно сформулировать таким образом: как высоко­технологичная компания, которой приходится иметь дело с весьма требовательными клиен­тами, должна действовать в цепи поставок, осуществляемых предприятиями с низким уров­нем производительности в производстве, складировании, упаковке и транспортировке сырья и исходных материалов? Эта проблема ограничивает возможности ныне действующей опера­ционной среды ST.
Во-первых, ST уходит своими корнями в материнскую компанию, которая производит хими­каты. Эта материнская компания типична как крупномасштабный производитель химической продукции со "свободными" производственными спецификациями и возможностями. Кроме того, именно материнская компания служит для ST единственным источником мелкодисперс­ного кремнезема - основного исходного материала, используемого в ее абразивных суспен­зиях. ST отделилась от своей материнской компании в апреле 2000 года. Причиной отделения послужил резкий рост компании. Это потребовало фундаментальных перемен в организаци­онной культуре: материнская компания во многих отношениях была организацией товарного типа, которая действует в отрасли, характеризующейся высокими объемами производства и ориентирующейся на снижение цен, причем качество, как правило, не считалось критерием, позволяющим выигрывать заказы. В то же время к качеству продукции ST, основным постав­щиком кремнезема для которой остается ее материнская компания, предъявляются повы­шенные требования. Более того, 95% потребностей ST удовлетворяется единственным пред­приятием - ее материнской компанией.
Во-вторых, для ST весьма актуально то, что клиенты этой компании чрезвычайно требова­тельны к своему поставщику и привыкли диктовать STсвои собственные условия. Персонал ST, занимающийся НИОКР, практически не сотрудничает со своими клиентами в разработке но­вых продуктов, и ни о какой их интеграции в эти процессы речь также не идет. В какой-то ме­ре это объясняется менталитетом "точного копирования", получившим широкое распростра­нение в полупроводниковой промышленности. Одним из результатов такого подхода стало то, что любое изменение в процессе, включая замену одних поставщиков другими, требует пол­ной переквалификации, на которую может потребоваться до 120 дней.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
1.26. Перемены в управлении цепями поставок 2.2. Осмысление и совершенствование структуры и ключевых процессов цепи поставок. Часть Вторая.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта