Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

18.4. Вознаграждаются достижения, а не обещания. Часть Четвёртая.

Если же вы хотите получать деньги за достижения, а не обещания, тогда я хочу предложить вам следующее. Вы може­те выбрать еженедельную восьмидесятидолларовую ставку, и она будет вам регулярно выплачиваться. Однако каждые шесть недель ваш труд будут оценивать, чтобы увидеть, по­лучается ли в среднем одна сделка в неделю. Но вы можете отказаться от гарантированной ставки и получать восемьде­сят долларов за каждую заключенную вами сделку. Но необ­ходимо заметить, что такой вариант не гарантирует вам ста­бильной оплаты. Другими словами, если вы заключите две сделки в неделю, мы заплатим вам сто шестьдесят долларов, а если вы не заключите ни одной, то не получите ни гроша. Выбирать вам. Сейчас я отлучусь на несколько минут и дам вам возможность тщательно все обдумать, прежде чем при­нять решение. Какой бы вариант вы ни выбрали, его всегда можно будет поменять, но не раньше, чем через шесть не­дель, то есть после оценки результатов вашей работы".
Сказав это, менеджер вышел из комнаты, и только что обученные сотрудники принялись обсуждать между собой его предложение.
"На первые шесть недель я, пожалуй, выберу фиксирован­ную ставку", - сказал один.
"Я тоже, - произнес другой. - Все это, конечно, звучит заманчиво, но я хочу посмотреть, насколько это трудно, пре­жде чем рисковать остаться вообще без денег".
"А я уверен, что у меня получится, поэтому соглашусь на оплату в зависимости от выработки, - сказал Майк. - Если я не смогу заключать хотя бы одну сделку в неделю, тогда мне вообще не следует здесь работать".
Менеджер вернулся и раздал всем специальные формы, в которых каждый сотрудник должен был указать выбранный им вариант оплаты. Оказалось, что Майк был единственным из группы, кто выбрал оплату по достижениям, а не фикси­рованную ставку.
Следующий вторник должен был стать их первым рабо­чим днем. Все выходные Майк провел дома, повторяя усвоен­ное и репетируя общение с воображаемым клиентом.
Представление программы и энциклопедий требова­ло, чтобы вся семья была дома в полном составе. Поэтому реальное время сотрудников "в поле" по будним дням дли­лось от шести до девяти вечера, а в субботу - целый день. Воскресенье же и понедельник были выходными. Накануне первого рабочего дня региональный менеджер пришел уже не один, а с двумя менеджерами по продажам, в чьи обязан­ности входил контроль новичков.
Из двенадцати человек, которые входили в группу внача­ле, к концу тренинга осталось всего шесть, поэтому каждый менеджер отвечал за троих торговых представителей. Во вторник, прежде чем отправляться на поиски клиентов, ме­неджеры по продажам провели совещание. Они объяснили, что сотрудники разойдутся в назначенные им районы между 17:30 и 18:00, а затем соберутся в условленном месте между 21:00 и 21:30. В конце они еще раз акцентировали внимание всех присутствующих на том, что в пункте сбора все обяза­тельно должны быть не позднее половины десятого вечера.
Майк был первым, кто отправился "на дело" и, так получи­лось, стал последним вернувшимся на пункт сбора. Он при­шел около десяти, и менеджер был просто в ярости.
"Я же сказал тебе быть здесь не позднее 21:30! - закричал он. - Мы уже ждем тебя тут целых полчаса!"
"А вы что, хотели, чтобы я ушел от людей, заинтересовав­шихся программой, не подписав с ними договор? И только ради того, чтобы прийти вовремя?" - парировал Майк.
"Неужели ты хочешь сказать, что заключил сделку?" - спросил Майка один из его коллег.
"Ну да, - ответил Майк, - а ты что, разве не заключил?"
"Нет, - ответил парень. - Я постучал, должно быть, в пятьдесят дверей, но меня даже в дом не пустили. Что уже говорить о презентации и подписании каких-то бумаг".
"У меня такие же результаты", - отозвался еще один сотрудник.
"Не волнуйтесь, ребята, - сказал менеджер по прода­жам. - Это же ваш первый рабочий вечер, а он всегда самый трудный. Майк, позволь мне посмотреть договор о подписке, который ты составил".
"А какой именно?" - спросил Майк.
"У тебя их что, несколько?"
"Да. Я успел посетить семь домов, но заключил договора только в трех".
"Что?! - воскликнул удивленный менеджер. - Дай мне их скорее посмотреть".
Майк достал из портфеля договора и протянул их ме­неджеру.
"Как у тебя это получилось?" - допытывались коллеги.
"Это было просто, - ответил Майк. - Я делал в точности то, чему нас учили на тренингах".
"Но разве люди не захлопывали дверь прямо перед твоим носом?" - поинтересовался один парень.
"Всего лишь один раз, - ответил Майк. - Но мне кажется, тому мужчине просто было не до меня, поскольку он ссорил­ся со своей женой. Когда я звонил в дверь, то слышал, как они кричали друг на друга".
"Майк, это просто невероятно! - воскликнул менеджер по сбыту. - Не думаю, что я когда-нибудь слышал о сотрудни­ке, заключившем три сделки в первый же день работы. Ты должен завтра же рассказать всей группе о том, как тебе это удалось".
Майк был не особенно впечатлен тем фактом, что луч­ше всех справился с работой; по-настоящему его поразило другое - за один вечер он заработал двести сорок долларов. На текстильной фабрике он мог бы заработать такую сумму только за четыре недели.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
18.3. Вознаграждаются достижения, а не обещания. Часть Третья. 18.5. Вознаграждаются достижения, а не обещания. Часть Пятая.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта