Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

14.3. Прошлогодний снег.Часть Третья.

Внешний вид служащих также начал претерпевать изменения. В конце 1999 года Nasdaq круто поднимался вверх, и с каждым днем в "Берлинской стене" офици­альной деловой одежды Уолл-стрит появлялись все новые трещины. Ежедневно какая-нибудь компания сообщала об упразднении обязательного до этого времени делового стиля, знаменуя начало эпохи свободной формы одежды. Каждое утро партнеры, которые еще вчера были одеты в деловые костюмы, появлялись в брюках без малейшего намека на деловой стиль и в спортивных куртках, надетых поверх расстегнутых рубашек. В Goldman первым сдалось исторически самое плебейское подразделение валют и товаров. В скором времени его примеру последовало под­разделение фиксированных доходов. Руководство последнего бастиона, Equities, поначалу разрешило своим служащим одеваться по своему усмотрению только по пятницам. Один принципиальный член моей группы все равно продолжал носить деловой костюм всю неделю. Когда кто-то поинтересовался у него, почему он не пе­реходит на свободную форму одежды, тот ответил, что это нехорошо - ежедневно носить официальный деловой костюм, а потом вдруг переходить на другую форму одежды в другие дни. После нескольких недель испытания "свободной пятницей" Equities подчинилось, и Вельветовая революция состоялась. С тех пор свободная форма одежды прочно вошла в обиход всей компании.

Конечно, главная причина подобных действий крылась в привлечении лучших молодых выпускников в степенную сферу банковской деятельности, которая пыта­лась выстоять в конкурентной борьбе с многочисленными Интернет-компаниями. Занимаясь подбором персонала в Goldman, мы обнаружили, что многие студенты бизнес-школ ради присоединения к стремительно богатеющим предприятиям новой волны оставляли обучение в середине учебного курса. Даже выпускники универси­тетов, приходившие к нам на собеседования, не были настолько сообразительными, как в предыдущие годы. Стоит отметить, что Goldman вновь возобновила ежедневное снабжение фруктами и напитками за счет компании, и в случае, если этого было не­достаточно, руководство продолжало оказывать различные знаки внимания, желая привлечь и удержать старательных и талантливых молодых сотрудников.
В конечном счете в конце 1990-х годов вместе с выходом на сцену розничных торговцев и массового распространения электроники обстановка в подразделении Equities накалилась до предела. Инвестиционные банки, традиционно занимающи­еся оптовой торговлей, должны были шагать в ногу со временем. На протяжении последующих нескольких лет я наблюдал за тем, как аспекты технологии немного отодвинули на задний план вопросы, касающиеся сущности бизнеса. Итак, к концу 1999 года, немного уставший от роли посредника между разочаровавшимися и недо­вольными квантами и скупыми на ресурсы трейдерами, я подумывал о переменах.Однако что же я должен был предпринять, чтобы двигаться дальше? В тот день, когда я оставил Goldman ради Salomon Brothers, Скотт Пинкус в последний момент предоставил мне возможность занять другую должность в пределах компании. Когда я поинтересовался у него, почему он не начал обсуждать этот вопрос раньше, он объяснил мне, что это было бы, по крайней мере, неэтично. Переманивание сотрудников из других подразделений компании считалось дурным тоном.
Аналогичным образом рассматривалось и поведение противоположной сторо­ны. Если вы хотели изменить направление деятельности, подразумевалось, что вы не будете заниматься этим в открытую, иначе ваши действия интерпретировались бы так, как будто вы ставите свои запросы превыше нужд компании, т.е. проявляе­те не лучшие черты своего характера. Согласно культуре компании, корректный и культурный сотрудник должен обратиться к своему боссу и в очень вежливой форме поведать ему о своем намерении проявить свои способности в других направлениях деятельности, и только затем поинтересоваться: не возражает ли он, если вы испы­таете свои силы в иной сфере?
Однако такая манера поведения означала преждевременно открыть свои кар­ты - очень сложно сообщить кому бы то ни было о том, что вы больше не желаете работать на этого человека. В действительности весь процесс развивался по следу­ющей схеме: вы каким-то образом состыковывались с тем человеком, в команде ко­торого хотели работать, и ненавязчиво интересовались у него наличием вакансии в его подразделении. Потом, при возникновении обоюдной заинтересованности, вы встречались еще несколько раз для обсуждения возможности и нюансов перехода. В конечном счете, если вы оба приходили к согласию и успешно договаривались о переходе, вы шли к своему боссу и спрашивали у него: не возражает ли он, если вы испробуете свои силы в иной сфере?
В конце 1999 года я беседовал с несколькими знакомыми представителями вы­сшего руководства в пределах компании и интересовался возможностью перехода. Одним из них был Боб Литценбергер, в прошлом хорошо известный профессор Вартона руководитель Firmwide Risk Management в Goldman Sachs,. Работа его группы заключалась в отслеживании степени риска в пределах всей компании. Боб как не­льзя лучше соответствовал занимаемой должности. Он был очень грамотным специ­алистом с широким кругозором, являлся автором популярных работ и до появления в Goldman работал в нескольких торговых компаниях, занимающихся деривативами. Более того, у него было желание заниматься этими вопросами; для того чтобы конт­ролировать степень риска, которому подвергали компанию хорошо оплачиваемые руководители влиятельных торговых подразделений, нужно было уметь проявлять жесткость. За обманчиво добродушным внешним видом Боба скрывалась натура действительно очень упрямого и настойчивого человека.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
14.2. Прошлогодний снег.Часть Вторая. 14.4. Прошлогодний снег.Часть Четвёртая.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта