Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

11.5. Жестокий начальник.Часть Пятая.

Для принятия решения о набавлении оптимальной суммы на вновь доступные пулы ARM трейдеры операционного подразделения использовали модель спрэда регулируемого опциона. Расчеты были сложными. Каждый пул включал в себя множество ипотечных кредитов с различными купонами и суммами взносов. Спрэд регулируемого опциона рассчитывался посредством усреднения тысячи возмож­ных сценариев помесячного моделирования процентных ставок на сотни месяцев. В 1989 году для осуществления расчетов даже на самых быстрых компьютерах тре­бовалось огромное количество времени, потому что количество и размер ежемесяч­ных платежей, полученных из пула, варьировались по сложной схеме и зависели от изменения процентных ставок.
Срочность запросов операционного подразделения, сопровождаемая архаичной схемой построения используемых нами моделей, существенно усложняла задачу. Зачастую в нашем распоряжении было не более тридцати минут, в течение которых мы должны были успеть подготовить предложение для пула. Для расчета спрэда регулируемого опциона использовалась программа, написанная несколько лет назад на устаревшем языке FORTRAN, с весьма недружественным интерфейсом. Программа была построена таким образом, что для начала процесса оценки пула необходимо было ввести параметры, характеризующие его компоненты, а именно: количество подгрупп займов, составляющих данный пул, купон каждой подгруппы и срок наступления платежа, предельные значения диапазона процентных ставок и т.д. Все числа вводились в файл в определенном порядке с соблюдением точно­го количества пробелов между каждой цифрой. После введения исходных данных программа приступала к расчету - она запускала мощный суперкомпьютер, при­обретенный специально для этой цели.
Обычно работа с программой моделирования начиналась в момент получения операционным подразделением факсимильных сообщений с параметрами пулов, поступающих от финансовых учреждений. В течение тридцати минут мы должны были ввести необходимые параметры в исходный файл ввода данных и передать его суперкомпьютеру для проведения расчетов. В лучшем случае для завершения расче­тов компьютеру могло понадобиться около десяти минут. В это время нетерпеливые трейдеры звонили нам каждые десять минут из операционного подразделения, же­лая поскорее получить ответ.
К сожалению, программа была очень сурова по отношению к исходным данным: если вы допустили хотя бы одну ошибку с количеством пробелов между цифрами, в программе происходил сбой, причем узнать об этом вы могли только по истечении определенного промежутка времени. В итоге первые десять или пятнадцать минут вы просто находились рядом с компьютером, с волнением ожидая получения ре­зультатов и теряясь в догадках, то ли компьютер работает сегодня медленнее, чем обычно, то ли вы действительно ошиблись с количеством пробелов. Если по про­шествии пятнадцати минут система не сообщала ответ, вы могли с уверенностью предположить, что действительно допустили ошибку. После этого вам приходилось заново запускать программу и начинать все сначала. Подобный исход событий при­водил вас в состояние отчаяния и еще большей спешки.
В нашей группе распорядок рабочего дня и распределение должностных обя­занностей в основном имели непосредственное отношение к процессу оценивания пула. Кто-нибудь из сотрудников, желательно с высокой скоростью набора, всегда должен был быть наготове. В такие моменты на счету была каждая секунда, и было просто невыносимо находиться рядом с коллегой из группы и наблюдать за тем, как он или она медленно и рассеянно скользит пальцами по клавиатуре. Если у вас появлялась потребность отлучиться на некоторое время со своего рабочего места, вы были обязаны предупредить секретаря о том, где можно будет вас найти в случае необходимости. Никто из сотрудников даже не мечтал об отпуске, продолжитель­ность которого могла быть больше одной недели. Когда летом 1989 года я взял две недели, то в полной мере ощутил на себе недовольство Майка, который еще долгое время напоминал мне об отсутствии должного профессионализма.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
11.4. Жестокий начальник.Часть Четвёртая. 11.6. Жестокий начальник.Часть Шестая.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта