Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

11.3. Жестокий начальник.Часть Третья.

Компанию Salomon вряд ли можно было назвать уютным местом. Первое, что сразу же привлекло мое внимание, - это огромное опоздание, с которым буквально все сотрудники являлись на заседания. Представители высшего руководства приходи­ли последними; обычно они заглядывали в зал заседаний, желая удостовериться, что все уже на своих местах, и быстро удалялись, если кто-нибудь еще был на под­ходе. Подобная практика привела к появлению болезни хронического опоздания у младших служащих. Каждый из них старался сэкономить личное время, а в итоге они все вместе безжалостно растрачивали ценное время друг друга. Такого никогда не было в Goldman.
С первых дней работы в этой компании для меня стал очевиден страх, царящий в рядах служащих Salomon. Мои друзья, которые хотели уйти из этой организации, до смерти боялись, что их руководители обнаружат факт прохождения ими собе­седований в других учреждениях и уволят их с работы еще до того, как они смогут подыскать себе достойную замену. Я никогда не слышал, чтобы кто-нибудь из слу­жащих Goldman рассуждал подобным образом. Несмотря на естественную натяну­тость отношений между работодателями и наемными служащими, большинство со­трудников Goldman не могли даже вообразить, что использование законного права на поиск другого места работы может привести к принудительному увольнению.
О необычайно жесткой культуре Salomon свидетельствовали также и другие при­знаки. В 1980-х годах группа BPA специально для клиентов разработала ряд замеча­тельных отчетов и аналитических обозрений, касающихся особенностей процесса оценивания свопов и других недавно появившихся разновидностей деривативов. В каждом отчете предусматривалось наличие специального места, выделенного светло-коричневым цветом, где указывались имена разработчиков данного доку­мента. Если же кто-нибудь из авторов этих работ с течением времени покидал ком­панию и переходил работать в другой банк или фондовую биржу, сотрудники ВРА перепечатывали отчет, из которого удалялось имя ушедшего автора. В конечном итоге компания стала обладателем огромного количества старых, но все еще по­пулярных и пользующихся спросом отчетов и исследовательских работ, у которых, по-видимому, не было авторов вообще. Подобное переписывание истории особен­но неприятно удивило меня своей мелочностью и безрассудством; это было своего рода оскорблением и проявлением полнейшего неуважения к бывшим сотрудни­кам компании.
Goldman к категории "врагов" причисляла конкурирующие компании, а в Salomon между собой враждовали коллеги. Незадолго до того, как Salomon была приобретена Citigroup, я встретил своего старого друга, который все еще работал там, и поинтере­совался у него причиной увольнения из компании одного нашего общего знакомого. "Ах, этот, - произнес в ответ мой бывший коллега. - Оказалось, что у него не хва­тило даже способностей на то, чтобы запрограммировать модель Блэка-Шульца!" В настоящее время модель Блэка-Шульца является фундаментальной моделью, и получила настолько широкое распространение, что я несколько усомнился в прав­дивости данного предположения. Но самым интересным и загадочным для меня было то, каким образом в компании на самом деле могли узнать, что наш друг ока­зался неспособным запрограммировать модель? И кто провел подобный тест?
Как я уже упоминал, каждый участник группы квантов в Salomon должен был разрабатывать свою собственную компьютерную программу даже для наиболее простых операций, несмотря на то, что подобные программы уже неоднократно были созданы до них другими людьми. Дело в том, что ни один из программистов, написавший какую-нибудь программу самостоятельно, не желал делиться свои­ми наработками. Эта ситуация была диаметрально противоположной ситуации в Goldman, где подобные поступки считались дурным тоном и программное обеспече­ние распространялось среди всех сотрудников компании. Более того, вам пришлось бы изрядно потрудиться, чтобы попытаться обнаружить в Goldman какого-нибудь служащего, неспособного запрограммировать простую модель.
Однако наиболее ощутимым и нерушимым барьером в компании была стена между группой Меривезера и всеми остальными сотрудниками. Время от време­ни у меня появлялась возможность понаблюдать за методами работы этой группы. Меривезер, Хагхани, Хокинс, Краске и их коллеги сидели вместе в центре опера­ционного зала биржи; это была их неприкосновенная территория, привилегиро­ванная область; они являли собой высокопоставленную клику счастливых людей,которые внушали благоговейный страх всем остальным сотрудникам и осознавали свое могущественное влияние. Они владели собственными секретными моделями, недоступными для других базами данных, персональными компьютерными систе­мами, обслуживаемыми личными системными администраторами. На все ресурсы у них имелись эксклюзивные права. При желании они могли получить доступ к лучшим моделям и наработкам группы ВРА; однако эта связь была односторонней и служила интересам избранных. Они принадлежали к элите и были своего рода Республиканской гвардией, которая могла позволить себе все, что угодно; из-за по­добного отношения остальные сотрудники компании испытывали к ним чувство зависти вперемешку с обидой.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
11.2. Жестокий начальник.Часть Вторая. 11.4. Жестокий начальник.Часть Четвёртая.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта