Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

10.7. Под влиянием обстоятельств.Часть Седьмая.

После ухода Питера Фройнда из Goldman Джейкоб возглавил подразделение опци­онов облигаций и впоследствии, все еще являясь одним из наиболее молодых парт­неров, руководил работой всего подразделения свопов. В 2000 году он оставил ком­панию и занялся собственными инвестиционными вложениями. Совсем недавно он получил должность главного директора по вопросам инвестиций в Фонде Сороса.
Наблюдение за этими перемещениями и сменой направлений деятельности ока­зало определенное влияние и на меня. К 1988 году, всего лишь по прошествии двух с половиной лет моей работы в FSG, я начал уставать от нестабильности. Менее чем за два года я успел поработать с четырьмя руководителями FSG, и замещение пятого - Маркивича - уже маячило на горизонте.Я также ощущал, что мой недостаток формального образования в сфере эко­номики все отчетливее дает о себе знать. После завершения работы над BDT и GS-ONE я начал подумывать о новых проектах. Когда я сказал Эду Маркивичу, что мне хотелось бы работать над усовершенствованием модели оценивания опци­онов, представленной фьючерсными контрактами на долгосрочные казначейские обязательства, он сказал, что я прежде всего должен посоветоваться с "мозговым центром," является ли данная идея действительно актуальной и разумной.
В FSG работали три выдающихся ученых с докторской степенью в области эко­номики - Боб Литтерман, Хосе Шайнкман и Ларри Вайс, которых Джейкоб в свое время нарек "мозговым центром". Джейкоб, приносивший своим трудом огромный доход компании, взял за правило называть этих людей именно так, и Эд, который восхищался Джейкобом, перенял его привычку. Несмотря на то что Боб, Ларри и Хосе действительно были грамотными сотрудниками и заслуживали подобного звания, я чувствовал себя неуютно при одной лишь мысли о дальнейшем интеллек­туальном недоверии и притеснении по отношению ко мне.
Тема оплаты всегда оставалась вопросом первостепенной важности для каждого сотрудника. В то время каждый сотрудник Goldman ко Дню благодарения уже знал размер собственной годовой премии, которая выплачивалась в середине декабря. Из-за архаичной системы выплат сумма минимального чека не могла быть меньше 100 тысяч долларов. Если в день выплаты размер ваших премиальных к концу года составлял, скажем, миллион долларов, тогда вы получали десять чеков, каждый из которых был запечатан в отдельный конверт, и вся стопка конвертов была аккуратно сложена и зафиксирована резиновой лентой. Выплата всех премиальных платежей осуществлялась в один и тот же день. Кто-нибудь из представителей высшего руко­водства обходил операционное подразделение и вручал конверты каждому сотрудни­ку. Несмотря на то что сумма премиальных выплат носила конфиденциальный харак­тер и официально не разглашалась, и руководители компании на протяжении долгих лет хранили эту традицию, можно было с легкостью догадаться о размере чьих-либо премиальных выплат по толщине стопки чеков. Даже мини-пакет из двух чеков мож­но было отличить от конверта с одним чеком. Некоторые трейдеры получали пухлые пачки чеков; среди них находились и такие, которые выставляли напоказ свои за­работки. К примеру, один хорошо оплачиваемый молодой трейдер при получении премиальных тут же тщательно пересчитывал конверты на виду у всех своих коллег.
В отношении вопроса повышения зарплаты Goldman проявляла грамотный кон­серватизм - т.е. этот процесс был очень медленным и сложным. Исходя из того, насколько долго вы работали в одной и той же компании, размер ваших будущих премиальных выплат зависел от показателей вашей работы в прошлом. Повышение, на которое вы могли рассчитывать в удачный год, или уменьшение премиальных в менее удачный для вас период рассчитывались с учетом успешности вашего труда за предыдущий год, результаты которого могли затормозить рост персональных дохо­дов или смягчить падение суммы вашего вознаграждения. Переход на качественно новый уровень оплаты был нелегким заданием. Некоторые участники моей коман­ды недолюбливали подобное "выравнивание", возбужденно утверждая, что работа сотрудников должна оплачиваться в зависимости от персональных достижений в текущем году. Лично я не испытывал особой неприязни к подобной схеме оплаты. Кто способен точно оценить работу исследователя и трансформировать его вклад в денежный эквивалент?


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
10.6. Под влиянием обстоятельств.Часть Шестая. 10.8. Под влиянием обстоятельств.Часть Восьмая.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта