Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

10.7. Изменение порядка закупок. Продолжение.

Существенным вкладом Лопеса стала также организация матричной структуры упра­вления WWP, которая, по сути, основывается на товарных группах и региональных служ­бах. Структура обеспечивает интеграцию сведений о продуктах и технологиях во всемир­ном масштабе. Региональные службы "сканируют" весь земной шар в поисках передовых технологий, товаров наилучшего качества, с наилучшими услугами и ценой. Для иденти­фикации и интеграции поставщиков на раннем этапе создания продукта и обеспечения тщательного рассмотрения потребностей конечного потребителя была создана новая группа, названная "службой упреждения закупок" (Advanced Purchasing).

Структура матричного управления показана на рис. 10.1. Названия подразделений на рис. 10.1 несколько изменены, но в целом структура повторяет первоначальную структу­ру, предложенную Лопесом в 1992 году. Заметьте, что каждое подразделение подотчетно толь­ко одному руководителю, включая службу "заказ-доставка" (обозначенную на рис. 10.1 как "Служба производственного контроля и логистики").
Новизна данной структуры состоит в том, что службы товарных групп (химтоваров, металлоизделий, электротоваров и т.д.) отыскивают во всем мире такие новейшие техно­логии и достижения в своих сферах, которые могут развить и усовершенствовать произ­водственные стратегии GM. Из рассмотренной организационной структуры следует шес­той CCF, весьма важный для успешной перестройки цепи поставок.
CCF 6. Для успешной перестройки цепи поставок необходима всеобщая реорганизация. Новая организационная структура должна способствовать эффективной работе всех межфункциональных групп и устранять дублирование ресурсов, распределенных по продуктам и услугам.
Изменение порядка закупок
Одно из важнейших изменений в организации цепи поставок GM коснулось создания новой глобальной структуры. На всех континентах компания претворила в жизнь не­сколько различных организационно-структурных стратегий с разработчиками автомоби­лей, дистрибьюторами и поставщиками. Компания усиленно формировала глобальное долгосрочное партнерство. В GM осознали, что местные условия вынуждают использо­вать различные наборы операционных процедур и нужно действовать очень осторожно, не форсируя чрезмерно проведение своих процедур и своей политики среди партнеров, которые не придерживаются единых с вами критериев QSTP. Например, компания GM очень тесно сотрудничала с китайской компанией Shanghai Automotive (SAIC), одной из своих совместных венчурных компаний, в производстве и продаже автомобиля Buick Re-gals в Китае. В рамках этого сотрудничества GM обучала в своем университете менедже­ров SAIC, чтобы подготовить их к конкурентной борьбе на свободном рынке, который появится после вступления Китая во Всемирную торговую организацию (WTO).
Из-за большого размера и глобального присутствия компании создание глобальной инфраструктуры управления цепью поставок оказалось довольно сложным. Для начала была создана система детальной оценки работы поставщиков, чтобы составить представ­ление об эффективности работы с каждым глобальным поставщиком компании GM, что позволило реально сравнивать работу менеджеров, курирующих свои группы глобальных товаров. Такая технология непрерывно поддерживала связь между инициативами по управ­лению цепью поставок и глобальной модернизацией существующих процессов. Для ее поддержки Лопес ввел еженедельную традицию, которая продолжает существовать и по­ныне. Каждую пятницу, утром в 8:00 по единому времени, руководители закупок всех подразделений по всему миру проводят глобальную телеконференцию. Информация, ко­торой они обмениваются, включает сообщения о создании новой продукции, изменении рыночных условий, уровней цен и т.д. Преимущества такой стратегии зримы - компа­ния GM остается одной из наиболее влиятельных во всем мире. На основании этого мож­но сформулировать следующий CCF.
CCF 7. Для успешной реконструкции цепи поставок глобальная структура компании должна обеспечивать прозрачность и четкую связь с потребностями заказчиков, новыми технологиями и новыми источниками снабжения. Такая глобальная структура должна позволять компании оценивать и эксплуатировать региональные особенности и благоприятные возможности для повышения ценности конечного потребления.
Внедрение глобальной структуры GM позволило всем маркетологам, конструкторам и специалистам по упреждению закупок компании осмысливать общие требования клиен­тов к новым автомобилям и преобразовывать их в технические характеристики на пер­спективу (5-10 лет). Одновременно стало возможным определять поставщиков, обла­дающих технологиями, необходимыми для удовлетворения нужных технических харак­теристик. Преимущества упреждения закупок проявляются, например, в том, что оно по­зволяет с самого начала включить в процесс разработки и создания нового продукта все необходимые в будущем комплектующие по всем многочисленным наименованиям, ви­дам и разновидностям, достигая в конечном счете значительной экономии на расходах. Результатом такого взаимодействия стало появление совместного с поставщиками плана разработки технологий, что во многих случаях приводит к сокращению времени созда­ния нового продукта. В таком процессе инженеры GM и ее поставщиков работают совме­стно над созданием множества различных технологий, с разделением прибылей согласно достигнутым договоренностям. Это свидетельствует об окончательном отходе от прежней практики GM, что нашло отражение в восьмом CCF.
CCF 8. Для успешной реконструкции цепи поставок необходим плавный переход от разработки продукта к производству и выполнению заказа.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
10.6. Изменение порядка закупок 10.8. Новая эра инициативы заказ-доставка





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта