Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

10.5. Радикальная перестройка управления: эра Лопеса. Продолжение.

До начала 1990-х годов Лопес создал свою философию и систему WWP в Германии и там добился успеха в управлении цепью поставок. Тогда компания приобрела опыт борьбы за рынок Южной Америки в условиях жесткой конкуренции со стороны япон­ских автомобильных производителей. Чтобы там закрепиться, компании необходимо было сократить расходы. В Северную Америку Жозе Лопес прибыл с намерением вне­дрить подобную модель цепи поставок, которую он опробовал в Европе, и получил все полномочия на такие действия от главы компании Джека Смита. Это позволяет нам сформулировать второй ключевой фактор успеха CCF.
CCF 2. Для достижения успеха руководитель изменений должен создать ощущение неотложности перемен внутри организации. Лидер должен довести до персонала возможные негативные последствия, которые могут произойти, если не провести изменения.
Когда Лопес начинал делать свою карьеру, он был в очень тесном контакте с Джеком Смитом, который в то время был главой европейского крыла компании. Теперь же Смит полностью доверял Лопесу, поскольку хорошо проверил его в совместной работе в Евро­пе. Он прекрасно знал также преимущества переноса акцента с совершенствования тех­нологии на перестройку цепи поставок, что уже сэкономило крупные суммы денег ком­пании Opel в Европе. Из этого следует третий ключевой фактор успеха CCF.
CCF 3. Для действенной перестройки цепи поставок руководитель перестройки должен иметь безраздельную поддержку высшего руководства компании. Без такой поддержки вероятность успеха очень мала. Руководитель перестройки должен также поднять роль управления цепью поставок в глазах высших руководителей, систематически отчитываясь непосредственно перед главным исполнительным директором.
Жозе Лопесу удалось провести изменения в компании, которая исторически сложи­лась как традиционная иерархическая структура. В компании, где на перестройку можно было бы затратить целую вечность, Лопес оживил ситуацию, запустив в обиход метафо­ру, которую упоминают менеджеры компании и сейчас - о слоне на привязи. Он расска­зал о слоне в цирке, который привязан веревкой к шесту, забитому в землю. Слон может порвать веревку и легко уйти, но он этого не делает. Почему? А потому, что он привязан к этому шесту веревкой с младенческого возраста, когда он еще не мог ее разорвать. По­этому он не верит, что способен на такое и сейчас. Для того чтобы преуспеть в пере­стройке и принять перемены, персонал компании должен осознать, что компания вышла на новый, более высокий уровень и находится в иных условиях, чем прежде. Только так можно порвать веревку и вырваться из сложившихся ограничений.
Подняв внутреннюю культуру, сфокусированную на углубление интеграции закупоч­ной, конструкторской, логистической и операционной составляющих, Лопес возродил компанию, балансировавшую на краю бездны. Меньше, чем за год, Лопесу, возглавив­шему организацию закупок компании GM в Северной Америке, удалось утвердить при­оритетную значимость управления закупками и цепью поставок, и создать образ мышле­ния, ставший основной составляющей конкурентного преимущества.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
10.4. Радикальная перестройка управления: эра Лопеса 10.6. Изменение порядка закупок





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта