Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

10.3. Изменение управления цепью поставок

В большинстве организаций существующие цепи поставок значительно раздроблены, поэтому немногие менеджеры реально понимают бизнес-процессы, протекающими меж­ду главными поставщиками и потребителями. Реконструкция цепи поставок начинается с появления лидера, такого как Джек Вэлч в компании GE, Ларри Боссиди в Allied Signal, Луис Герстнер в IBM. Эти менеджеры вовремя осознали, что для поднятия конкуренто­способности их компаний необходимы глобальные изменения в цепях поставок. Они также поняли, что изменения в цепи поставок невозможны без значительных изменений во внутренней культуре снабженческих и логистических функций. На практике во мно­гих компаниях пришли к выводу, что для реконструкции цепей поставок необходимо ра­дикально изменить представления о снабженческих и логистических функциях как о функциях, не добавляющих ценность. В этой главе мы рассмотрим опыт компании Gen­eral Motors, которая осуществила значительные изменения в начале 1990-х годов и про­должает развивать эти изменения в XXI веке.
Почему GM? Разве это не компания с застывшей традиционной структурой? Оказыва­ется - нет, сейчас компания GMявляет собой один из наиболее успешных примеров ра­дикальных изменений, которые оказали воздействие на цепь поставок. Раньше средства массовой информации очень часто противопоставляли GM "инновационным" стратеги­ям компаний Honda, Toyota, DaimlerChrysler и других конкурирующих автогигантов. Вме­сте с тем, процесс становления компании GM как глобального поставщика товаров через Internet и ее превращение в глобального лидера в сфере Internet-поставок освещался очень скудно. Компания вышла в лидеры за счет перестройки своей цепи поставок. В те­чение последних семи лет GM провела радикальные изменения в своей глобальной управленческой структуре, основой которых стала сложная задача интегрирования цепи поставок компании. GM- огромная компания, которая охватывает:
• 50 стран, в которых компания ведет операции;
• в 200 странах встречается ее продукция;
• 70 сборочных заводов;
• 8,6 миллиона единиц транспортных средств;
• 6 миллиардов долларов логистических затрат;
• 105 миллиардов долларов затрат на закупку материалов;
• 72 программы выпуска продукции;
• 20 сборочных линий транспортных средств;
• 11931 поставщик;
• свыше 10 тысяч дилеров;
• 69 транспортных предприятий.
Бред Росс, управляющий службой "заказ-доставка" (Order to Delivery - OTD) ком­пании GM, так охарактеризовал новые подходы к управлению. Когда вы работаете в компании настолько большой, сложной и глобальной, вам необхо­димо быть мастером в вопросах движения потока материалов и продукции через всю компанию до конечного потребителя. Это следует даже из упрощенного представления об управлении цепью поставок. Но нам необходимо также наиболее эффективно управ­лять потоками информации, денежными и трудовыми процессами и, безусловно, нашей продукцией. Если нам это удается, мы достигаем оперативного превосходства.
Стратегия компании предполагает такую реконструкцию цепи поставок, после кото­рой проектировать, производить, покупать компоненты и передавать потребителю новые транспортные средства становится настолько эффективно, что это нельзя даже с чем-то сравнивать. Руководимая пришедшим недавно главным исполнительным директором Ричардом Вагонером, компания GM в течение последних семи лет радикально изменила свою управленческую структуру. В этой главе рассматривается становление стратегии управления цепями поставок, названной в компании системой "заказ-доставка" (OTD), и то, как инициатива небольшой группы специалистов переросла в большую идею. Ини­циатива родилась из простой концепции удовлетворения запросов потребителя, затраги­вавшей некоторые аспекты предоставления услуг и поставок продукции, которые часто упускаются из виду, и полностью подготовило предприятие к революционным преобра­зованиям в глобальном масштабе.
История этих изменений преподносит весьма важные уроки менеджерам, желающим перестроить цепи поставок своих компаний. Анализ событий, происходивших в компа­нии на протяжении последних 12 лет, показал, что опыт компании GM полезен для всех промышленных или организационных структур и универсален по природе (а некоторые из уроков вполне очевидны). В последующем мы кратко остановимся на основных "Критических факторах изменений" (Critical Change Factors - CCF), которые сформу­лированы на основе приобретенного опыта перестройки цепей поставок в компании GM. CCF - это элемент изменения в управлении, осуществляемый при перестройке цепи поста­вок компании. Такие изменения увеличивают вероятность успеха перестройки цепи по­ставок. Именно на CCF руководители компании должны постоянно обращать внимание, чтобы достигнуть желаемых результатов от перестройки цепи поставок. История пере­стройки управления в компании GM начинается с одного человека (он больше не работа­ет в GM) - Жозе Инаки Лопеса.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
10.2. Перестройка управления цепью поставок: уроки компании General Motors. Продолжение. 10.4. Радикальная перестройка управления: эра Лопеса





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта