Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

10.23. Планирование возможных вариантов

Этот шаг начинает формальный процесс определения основных стратегических вариантов и их возможных последствий. В ходе планирования возможных вариантов вся информация, усвоенная в процессе выполнения предыдущих шагов, трансформируется в некую унифицированную систему, которая оказывает существенное влияние на принятие решений в компании. Планирование возможных вариантов состоит из четырех стадий.
• Стадия 1: выработать альтернативные варианты. Пересматриваются текущие бизнес-предположения, вследствие чего могут быть выявлены новые варианты или варианты, ранее отвергнутые или ассоциирующиеся с прошлыми неудачами.
• Стадия 2: оценить возможные последствия. Применяется совокупность методов, простирающаяся от наилучших предположений до математических имитационных моделей, базирующихся на сложных распределениях вероятностей, с целью изучения финансовых, конкурентных или стратегических последствий выбора того или иного многообещающего варианта. На этой стадии рассматривается влияние неопределен­ностей, конкурентных последствий и явно выраженных компромиссов.
• Стадия 3: выбрать наиболее подходящие варианты. Всевозможные количественные методы используются для принятия решений, таких как анализ решений, который представляет собой строгий способ достижения систематических компромиссов между конкурирующими целями в неопределенной ситуации, и теория выбора, которая позволяет руководителям определять цену уклонения от обязательств или отсрочивания принятия решений, изменение которых обходится слишком дорого для компании.
• Стадия 4: управление вариантами. Такие методы, как теория игр, позволяют оценивать возможную реакцию конкурентов на выбор тех или иных стратегических вариантов. Однако эти решения, в конечном счете, основываются на суждениях, и в компании Shell упор сделан на групповом принятии решений и достижении консенсуса на основе опыта, знаний и квалификации всех членов группы.
На рис. 9.23 перечислены стадии, ведущие к практической реализации сценария. 
СЦЕНАРИИ, ВЕДУЩИЕ ИЗ 1992 В 2010 ГОД
Некоторые случаи из сравнительно недавней практики компании Shell описаны в журнале International Journal of Futures Studies, в двух статьях Робби Дэвис-Флойда (Davis-Floyd, 1995).
В первой из этих статей Робби Дэвис-Флойд обсуждает с автором сценариев, Бетти Сью Флауерс, природу мифа, а также способы, с помощью которых Shell в своих сценариях пытается избежать попадания в ловушку "узкого мышления". Бетти Сью Флауерс была специально прикомандирована к группе, занимавшейся разработкой сценариев. Остальные члены этой группы представляли преимущественно компанию Shell. Среди них были как сотрудники штаб-квартиры компании, так и рядовые работники произ­водственных подразделений, хотя в целом процесс разработки сценариев, длившийся три года, возглавлял новый директор сценариев.
Робби Дэвис-Флойд описывает процесс написания сценариев, которые подвергались детальной переработке с подробным обсуждением всевозможных нюансов. Результатами этой работы были видеоматериалы, краткий буклет, итоговая книга и полный отчет, который послужил основой для принятия внутренних стратегических решений. Робби Дэвис-Флойд пыта­ется понять, почему сценарии Shell не помогли этой компании спрогнозировать возросший профессионализм таких общественных объединений, как Greenpeace. Он анализирует инцидент с утилизацией нефтяной платформы Brent Spar, когда ситуация поначалу явно склонялась в пользу Shell, однако затем общественное мнение качнулось в сторону активистов Greenpeace. Причина, очевидно, заключается в том, что во многих крупных организациях наблюдается систематическая недооценка возросшей роли информированных общественных движений, а также использования информационных технологий и средств массовой информации для оказания глобального влияния. Одна из причин состоит также в неумении компании отличить полезный сигнал от фонового шума.Планирование возможных вариантов


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
10.22. Система планирования компании shell в 90-е годы 10.24. Прогнозирование изменения правил





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта