Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

10.22. Система планирования компании shell в 90-е годы

Компания Shell пользовалась системой планирования, которая была, по сути, похожа на систему планирования, описанную Шумейкером и Вандерхейденом в начале 90-х годов (Schoemaker & van der Heijden, 1992). В схематическом виде эта система представлена на рис. 9.21, который отражает организационную структуру компании Shell того времени.
Система из четырех методологий
Чтобы руководителям было легче перейти от теории к практике, процесс стратегического планирования включал в себя четыре основные элемента, представленные на рис. 9.22.
Система планирования компании shell в 90-е годы
Система планирования компании shell в 90-е годы
Сценарии
Усовершенствовать процесс принятия решений путем разработки совокупности сценариев на основе возможных вариантов будущего окружения. Областями, которым следует уделить наибольшее внимание, являются:
• вопросы и информация, которые представляют значительный интерес для лиц, принимающих решения в компании Shell;
• элементы окружения, которые поддаются определению и являются в той или иной степени предсказуемыми;
• разрушители тенденций - элементы, которые повлияют на систему непредсказуемым образом (однако динамику этих элементов можно уяснить);
• потенциальные неожиданности, имеющие большое значение. Процесс разработки сценариев состоит из четырех этапов.
• Первый этап: выбрать круг проблем, которые предстоит рассмотреть. Некоторые из этих проблем, такие как экономический рост, спрос на продукцию и цены на энергоносители, затрагиваются в большинстве сценариев Shell. Другие отражают изменяющиеся события или какие-то конкретные соображения. Очень важно определить те проблемы, которые будут представлять наибольшую ценность ко времени использования сценариев.
• Второй этап: проанализировать сферы основных интересов. Выполнение данного этапа поможет выявить движущие силы, предопределенные элементы, важнейшие неопределенности, возможные нарушения непрерывности и "перетоки" в другие области бизнеса. Это может включать целый ряд факторов, таких как энергоносители, соци­альные перемены и состояние окружения.
• Третий этап: организовать разрабатываемый сценарий на основе какой-либо логической концепции. Это помогает сформулировать сценарий и гарантировать взаимную непротиворечивость всех его элементов. Кроме того, это помогает определить базовое послание, например нарастание общественного движения в защиту окружающей среды.
• Четвертый этап: фокусирование сценария. Установить определенные границы для сценариев, например временные рамки сценариев, географические регионы, конкретные отрасли, сектора бизнеса или крупные проекты, чтобы обеспечить большую сфокусированность этих сценариев. Лица, ответственные за принятие решений, должны видеть в сценариях отражение интересующих их вопросов; кроме того, сценарии должны также давать им возможность углубить понимание этих вопросов.
Конкурентная позиция
В центре конкурентного позиционирования лежит конкурентное положение соответствующей бизнес-единицы и поиск способов его улучшения. Это включает определение отдельных сегментов бизнеса и анализ широкого спектра конкурентов, идет ли речь о поставщиках, клиентах, других производителях или тех, кто предлагает продукты или услуги, способные заменить продукты или услуги, выпускаемые данной фирмой. Конкурентное позици­онирование учитывает барьеры (например, патентные), которые приходится преодолевать фирмам, пытающимся выйти на соответствующий рынок, а также другие факторы, такие как экономия, обусловленная ростом масштаба производства, технологические "ноу-хау", лояльность клиентов, организационные способности и совершенство выпускаемой продукции. Процесс конкурентного позиционирования, базирующийся как на твердых, так и на условных данных, в сущности, сводится к систематическому получению и изучению как можно более полной информации по вопросам конкуренции между каждым из направлений бизнеса компании Shell, с одной стороны, и ее конкурентами, с другой. 
Стратегический фокус
Следующий шаг - уточнение стратегического видения. Этот шаг, выполняемый на систематической основе, позволяет компании-производителю или производственному сектору уточнить свои представления о будущем и способах достижения этого будущего. Выполнение этого шага требует убежденности, творческого предвидения, а также интуитивного понимания того, что является реально достижимым. После того как представление о будущем сформируется окончательно, руководители могут вернуться к сценариям и конкурентному анализу, что помогает лицам, ответственным за принятие решений, сосредоточить свое внимание на событиях, тенденциях и конкурентном поведении. Это дает возможность руководителям составить более четкое представление о том, что необходимо сделать для того, чтобы обеспечить своей компании лидирующие позиции, хотя на этой стадии процесс еще не детализируется в финансовом отношении, поскольку это может отвлечь внимание руководителей от новаторского стратегического мышления.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
10.21. Полученные уроки: что удалось и что следовало бы сделать по-другому 10.23. Планирование возможных вариантов





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта