Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

10.14. Проблемы в будущем. Часть Вторая.

Проблема 5. Достижение реального действенного сотрудничества - ключ к установлению доверия в системе формирования ценности.
Только эффективное сотрудничество на всех уровнях поставщиков и конечных произ­водителей привнесет доверие в рабочую сеть цепей поставок. Это может оказаться трудным. И эта книга снова и снова обращает внимание на необходимость доверия. Доверие можно завоевать только опытом, накопленным в совместной работе, которую персонал осуще­ствляет бок о бок, заботясь об общем результате. Сотрудничество может проявляться в обмене прогнозной информацией о спросе, приводя к совместному долгосрочному пла­нированию интегрированных мощностей, товарного ассортимента и людских ресурсов. Одной из главных форм сотрудничества будет разработка продукции, процессов и услуг. Привлекая поставщиков и потребителей в дизайнерский процесс, инновационные тех­нологии можно объединить другим, неизвестным прежде путем. Совместный дизайн зна­чительно уменьшит время вывода на рынок новой продукции и в самом начале обеспечит учет требований потребителей в конструкции продукции. Чтобы реализовать такое со­вместное конструирование автомобилей нового поколения, главным конструктором GM недавно назначили Боба Лутца.
Долгосрочное и непрерывное улучшение работы поставщиков достигается только за счет идентификации места, где в цепи поставок создается ценность; стратегического по­зиционирования закупающих фирм в порядке создания ими ценности и внедрения ин­теграционной SCM-стратегии, максимизирующей использование внутренних и внешних возможностей по всей цепи поставок. Реализация такого процесса поможет выявить кри­тические товары и продукты, на которые следует обратить особое внимание, важнейших поставщиков и потребителей, возможности для улучшения и необходимые шаги для бо­лее эффективного партнерства. Создание доверия среди участников цепи поставок - это долгосрочный процесс, его должен вести лидер изменений, который реально представляет себе ситуацию. Если участники цепи поставок не поддерживают точку зрения лидера по поводу изменений, то нельзя заставить их действовать быстрее в системе заказов в реаль­ном времени. Как отмечалось в главе 9, поставщик, который получает заказ по Internet, распечатывает его и кладет на свой стол, еще не собирается улучшать работу. Если ин­формация распространяется по всей цепи поставок и поступает всем заинтересованным сторонам, то достигается обоюдное понимание потребностей спроса, ограничений по мощностям, условий распределения товара и необходимости сотрудничества между партнерами. Тогда-то и могут заключаться прибыльные для всех сторон соглашения, а преимущества Internet реализуются в полной мере. Сможет ли GM добиться успеха? Судя по всему, компания движется в правильном направлении. И хотя она только в начале процесса, специалисты уже получили первые обнадеживающие результаты. Время вы­полнения заказа уменьшено на 50%. Компания продолжает успешно работать, доставляя вовремя на сборочные линии своих предприятий необходимое количество деталей и по­вышая качество снабжения. Сейчас надежность своевременной доставки продукции со­ставляет 85%. Количество проблем в производстве и управлении запасами материалов за один год уменьшено на 70%. Также уменьшены запасы и логистические расходы. В то же время компания GM сократила количество своих сотрудников на 10%. Эти первые ре­зультаты ясно демонстрируют возможности интегрированной, межфункциональной ор­ганизации рабочей сети цепей поставок.
У поставщиков других уровней также сложилось благоприятное восприятие ситуации. Например, производитель текстиля из города Спартанбург, штат Южная Каролина, Milliken, поставляет ткань, используемую для покрытия автомобилей типа корвет и для интерьеров других авто GM. И хотя Milliken является поставщиком лишь третьего уровня, она ощущает позитивное воздействие изменений в цепи поставок GM на собственные производственные успехи. Milliken пользуется доступом к прогнозам GM для собствен­ного планирования. В этой компании также понимают важность связей и взаимоотно­шений. Вот слова Филиппа Мак-Интайра, представителя Milliken: "Встречи и открытое обсуждение проблем с нашими партнерами по цепи поставок оказывают прямое воздей­ствие на нашу способность работать и получать большую долю рынка и прибыли".


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
10.13. Проблемы в будущем 10.15. Проблемы в будущем. Часть Третья.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта