Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

10.1. Перестройка управления цепью поставок: уроки компании General Motors

Предпосылки перестройки управления цепью поставок в компании General Motors

Рик Калабра1 был частым гостем в компании Mountainview2, которая считается одним из ос­новных поставщиков электронных компонентов для General Motors. Майкл Митчелл, главный менеджер компании Mountainview, обрисовал несколько текущих проблем по поставкам, ко­торые его компании необходимо решить с General Motors. Компания Mountainview увеличила свои деловые операции с General Motors с 50 миллионов долларов в 1996 году до 90 миллио­нов долларов в 2000 году. Она планирует достигнуть суммы в 140 миллионов долларов к 2006 году. В 2005 году около 60 миллионов долларов (это значительное увеличение) составят по­ставки в "направленные источники". "Направленный источник" означает, что Mountainview будет снабжать поставщика первого уровня (например, какого-нибудь сборщика модуля), который встроит компоненты, доставит их General Motors и напрямую заплатит компании Mountainview за ее компоненты. Термин "направленный источник" подразумевает также, что поставщики первого уровня обязаны использовать только комплектующие компании Mountainview. Компания Mountainview не имеет желания сосредотачивать свою деятельность на полной сборке, но хочет контролировать использование компонентов.
Одним из направлений совершенствования стала конструктивная стандартизация. Митчелл назвал три узла, которые используются на различных транспортных средствах, производимых компанией GM. Они оказались почти идентичными. Хотя компания Mountainview не выпуска­ет эти узлы, она производит очень много компонентов к ним и они все различные. Проблема в том, что разница между моделями в некоторых случаях минимальна и производственные ра­бочие иногда не могут различить их. Однажды, например, был отправлен не тот комплект уз­лов. Когда в GM протестировали их, они работали, но после установки в изделия перестали функционировать. Специалисты Mountainview заменили компоненты на требуемые на сле­дующий день, но, разумеется, надеются избежать таких ошибок в будущем, следовательно, необходимы стандартизация и уменьшение конструктивной сложности. Однако, если техни­ческому центру компании Mountainview предстоит внедрять в автомобили группу продуктов, то большую часть осложнений следует исключить, уменьшив ошибки.
Другая главная проблема компании Mountainview - реконструкция существующей цепи по­ставок компонентов в компанию GM. Цепь поставок для данных компонентов очень сложна, так как детали из Японии поставляются Auburn Hills на многочисленные предприятия постав­щика первого уровня GM, а потом в различные подразделения компании GM. Работа ослож­няется нехваткой электронных средств связи. Заказы размещаются по факсу или телефону. Компоненты доставляются из Японии, в Мексиканскую компанию Alchem, затем Mountain-view доставляет их компании Moran Plastics^ в Канаде. Компания Moran Plastics не оснащена оборудованием связи для работы в реальном времени, поэтому вся информация передается по факсу. Нестабильность графиков часто вызывает проблемы в Японии, приводя к дополни­тельным расходам на перевозку (на погрузку компонентов в самолет) и расходам, которые вызваны техническим устареванием. В некоторых случаях используются и электронные сред­ства и факс, но количество товара в соответствующих документах этих разных средств связи не всегда совпадает.
Результатом завышенных заказов становится устаревание продукции. В январе 1998 года компания Moran Plastics заказала у Mountainview компоненты для производства 50 тысяч ав­томобилей, но GM запросила компоненты только на 38 тысяч автомобилей. Это привело к ус­тареванию продукции, потери от которого были распределены между Moran, GM и Mountain-view. Хотя график производства компании GM достаточно точен (5-10%), он отображает про­изводство в целом, а не на уровне компонентов, а это именно тот уровень, где возникают и существуют перебои, которые приводят к эффекту кнута по всей цепи поставок.
Более того, информация о заказах от компании GM к ее поставщику первого уровня поступает с помощью EDI, но от поставщика первого уровня, компании Moran Plastics, и от компании Mountainview поступает по факсу. Поставщики второго и третьего уровня не имеют доступа к сайту поставщиков компании GM, и потому больше страдают от получения неточных прогнозов от своих поставщиков более высокого уровня, которые, к тому же, запрашивают некоторый излишний запас. Графики доставки могут передаваться поставщикам второго и третьего уров­ня еще позже, что уменьшает время на планирование и составление графиков производства. Иногда, из-за неправильного планирования, поставщики несут дополнительные расходы на перевозку за срочность.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
9.21. Пример развертывания информационно прозрачной системы. Часть Третья. 10.2. Перестройка управления цепью поставок: уроки компании General Motors. Продолжение.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта