Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

1.26. Перемены в управлении цепями поставок

Несмотря на то, что тема управления интегрированными цепями поставок касается многих специалистов-практиков, консультантов и ученых, трудность, связанная с реали­зацией этой стратегии, очевидна. Интегрированное управление информацией и материа­лами по всей цепи поставок обеспечивает выгоды, связанные с увеличением стоимости, добавляемой участниками цепи поставок, избавлением от бесполезных затрат, сокраще­нием издержек и повышением степени удовлетворенности потребителей. Однако прак­тическая реализация подобной стратегии требует значительных усилий.
Во многих случаях проблемы возникают на стадии внедрения информационных сис­тем: менеджеры не могут своевременно получить необходимую им информацию. С дру­гой стороны, часто участники цепи поставок не желают делиться информацией с другими, например из-за того, что испытывают недоверие к этим участникам или опасаются, что эта информация через них станет известна конкурентам.
Управление товарно-материальными запасами, с точки зрения цепи поставок, вызы­вает не меньше трудностей. Несмотря на то, что системы управления товарно-материаль­ными запасами непрерывно совершенствуются, потребность в ускорении просроченных поставок, по-видимому, не исчезнет никогда. Задержки в поставках объясняются множе­ством причин, в том числе и объективных. Задержки, связанные с таможенным оформ­лением грузов при пересечении государственных границ, неблагоприятными погодными условиями, плохим состоянием связи и, конечно же, обыкновенными человеческими ошибками, наверное, неизбежны. Учитывая, с одной стороны, необходимость поддержа­ния низких уровней товарно-материальных запасов, а с другой - увеличение спроса на своевременные поставки, нужно признать, что управление товарно-материальными за­пасами в цепи поставок становится все более сложным и затратным процессом. Нако­нец, формирование отношений доверия между партнерами в цепи поставок представляет собой, наверное, самую сложную проблему. Юристы могут составлять совершенно "безукоризненные", с правовой точки зрения, договоры, которые, тем не менее, не пре­дусматривают механизмов для разрешения практически неизбежных конфликтов между сторонами еще до того, как соответствующее дело будет рассмотрено в суде. Это приво­дит к ситуациям, когда организация имеет все шансы выиграть судебный процесс в бу­дущем, однако вытесняется с рынка в настоящем. Управление конфликтами в межорга-низационныгх отношениях становится все более трудной задачей. Хотя бы раз нарушен­ные хрупкие отношения доверия бывает очень непросто восстановить. Гораздо чаще слу­чается так, что из-за возникшего напряжения отношения в цепи поставок постепенно ухудшаются, и со временем этот процесс принимает необратимый характер.
Авторам этой книги приходилось работать с компаниями, которые пытались осуще­ствить серьезные перемены в своей цепи поставок. Многие организации прилагают зна­чительные усилия, чтобы наладить работу хотя бы одного звена в цепи поставок. Задача унификации требований к информации и объединения потоков товарно-материальных запасов для разных уровней поставщиков и потребителей иногда кажется совершенно необъятной. Чтобы поближе познакомить наших читателей с тем, как эти стратегии во­площаются в жизнь, мы включили в свою книгу описания конкретных практических си­туаций, которые иллюстрируют соответствующие "секреты успеха". Эти описания мы составили на основании углубленных собеседований с представителями ведущих фирм, которые уже внедрили у себя управление интегрированными цепями поставок. В некото­рых случаях, чтобы избежать проблем с соблюдением конфиденциальности, мы давали фирмам вымышленные названия. Эти ситуации, несомненно, полезны с точки зрения описания концепций, изложенных в предшествующих главах. Они выполняют роль "шаблона", которым могут руководствоваться менеджеры и студенты. Изменения могут принимать разные формы. Критические факторы успеха в среде B2B потребуют: солидной организации глобальной цепи поставок; надлежащих уровней интеграции и стандартиза­ции; поддержки соответствующих инициатив со стороны руководства. Осуществление этого может потребовать дополнительного обучения и подготовки, а также определенных перемен в культуре. Это в равной мере относится к поставщикам, потребителям и внут­ренним функциональным подразделениям.В главе 10 мы обсуждаем практический опыт управления изменениями в одной из крупных компаний (General Motors), входящей в перечень Fortune 500. Мы обсуждаем также уроки, которые можно извлечь из опыта этой компании. Кроме того, в главе 10 мы приводим краткий обзор того, что можно ожидать в будущем от управления цепями по­ставок.
Однако пора приступать к первому этапу - более подробному изложению того, что же в действительности представляет собой цепь поставок.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
1.25. Б2Б-интеграция: завершающий этап. Часть Четвёртая. 2.1. Осмысление и совершенствование структуры и ключевых процессов цепи поставок





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта