Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

1.13. 80-е годы: крах планирования. Продолжение.

Вот как высказывается по этому поводу Питер Шварц (Schwartz, 1991):
"В 1983 году мы предложили управляющим директорам компании Royal Dutch/Shell два сценария: один из них назывался "Инкрементализм", а другой - "Озеленение России". К тому времени мы уже располагали достаточной информацией о советском правительстве и могли с высокой степенью уверенности утверждать, что если уж к власти пришел почти никому неиз­вестный человек по фамилии Горбачев, то мы наверняка станем свидетелями широкомасштабной экономической и политической реструктуризации, большей открытости для Запада, контроля вооружений, снижения трений с Западом, а также серьезных перемен в системе международных отношений в целом. И причина этих перемен кроется вовсе не в личности самого Горбачева. Скорее, его приход к власти в Советском Союзе станет лишь симптомом тех глубинных причин, которые и приведут к указанным переменам".
В конце 80-х годов планировщики Shell приступили к изысканию способов более органичного включения планирования сценариев в ежегодный цикл стратегического планирования и бизнес-планирования, осуществляемого в рамках системы группового планирования. Кроме того, перед планировщиками Shell была поставлена задача сделать планирование сценариев более понятным и осмысленным с точки зрения линейных руководителей (Schoemaker and van der Heijden, 1992). Разработанная ими система уточнялась и совершенствовалась на протяжении ряда лет. Эта система использовалась до самого последнего времени. Подробное ее описание приведено в части III.
90-Е ГОДЫ: СТРАТЕГИЯ - В ЦЕНТРЕ ВНИМАНИЯ
Возрождение интереса к планированию сценариев в середине 90-х годов явилось составной частью нового акцента на источниках стоимости и роста в корпорациях, который наметился после экономического спада и всевозможных "урезаний", характерных для 80-х годов. Вот несколько примеров.
• Прахалад и Хеймел (Prahalad and Hamel, 1994) делают упор на стратегическом контексте корпорации.
• В выпуске Business Week от 2 сентября 1996 года опубликована серия статей о стратегии.
• Генри Минцберг предсказывал рост потребности в стратегическом планировании в свете грядущих перемен (Mintzberg, 1994a и b).
Однако можно указать и на другие перемены, которые повлияли на отношение организаций к вопросам стратегии.
• Численность корпоративного персонала сократилась и ответственность за стратегическое планирование была возложена на руководителей подразделений: центр (штаб-квартира компании) уже не настолько, как в прежние времена, привлекает "корпоративных бойцов", что ведет к перераспределению власти в пользу подразделений. 
• Многие из старших руководителей теперь обладают степенью магистра экономики управления (MBA) и понимают, что такое сценарии, хотя и испытывают по отношению к ним некоторое недоброжелательство (см. в главе 6 обсуждение почти 20-летнего опыта обучения сценариям в Уорвикском университете).
• Организации государственного сектора в Европе рассматривали возможность использования сценариев в обсуждении политики (см. ситуации для анализа "Европейская комиссия" и "Surrey Vision 2020" в части III).
• Сектор неправительственных организаций осознал преимущества использования сценариев для того, чтобы направлять энергию своих членов и широкой общественности в нужное русло.
Наличие этих факторов означает рост популярности двух новых видов использования сценариев:
• Разработка сценариев как инструмент повышения квалификации руководства. Как правило, для повышения квалификации молодых специалистов, выработки единого языка для всего руководства компании (например, после слияния двух компаний) или для изучения тех или иных идей методом мозгового штурма как модели для проведения исследований используется двухдневный семинар (см. в главе 6 пример, посвященный повышению квалификации руководства).
• Уже разработанные сценарии, на основе которых, возможно, были получены определенные результаты для данной организации, используются в качестве основы для выработки стратегии или планирования действий. Примером может служить использование существующих сценариев Foresight 2020 (Berkhout and Hertin, 2002) с целью создания модели для планирования деятельности Arts Marketing Association, негосударственной организации, объединяющей маркетинговый персонал, работающий в государственном секторе (см. часть III).
В следующей главе рассматривается нынешнее состояние планирования сценариев, а также демонстрируются разные варианты применения планирования сценариев за рамками корпоративного планирования.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
1.12. 80-е годы: крах планирования 1.14. Выводы





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта