Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

1.12. 80-е годы: крах планирования

В 80-е годы использование сценариев сократилось по сравнению с пиком интереса к их использованию, который пришелся на 70-е годы. Опасность нового скачка цен на нефть уменьшилась, а численность корпоративного персонала сократилась в ходе экономического спада, который пришелся на начало 80-х годов. Кроме того, возможно, чрезмерно упрощенный подход к использованию данного метода - в сочетании с присущей многим людям путаницей между прогнозами и сценариями - заметно подпортил репутацию планирования сценариев.
Ян Уилсон (Ian Wilson, 1990) предполагает, что это разочарование касалось скорее стратегического планирования, чем сценариев как таковых, что "несбывшиеся ожидания", связанные с массивными системами корпоративного планирования в деле прогнозирования, например, экономического спада начала 80-х годов, привели к отказу от использования таких систем. Он указывает, что реструктуризация в ряде отраслей, проведенная к середине 80-х годов, стимулировала интерес к стратегическому мышлению (возможно, как противоядие против несколько скомпрометировавшего себя планового подхода). Арт Кляйнер (Kleiner, 1996) высказал предположение, что крупные потери корпоративных лидеров - которым он приписывает использование формул наподобие матрицы роста-доли рынка, предложенной Бостонской консалтинговой группой, - повлекли за собой весьма серьезные последствия.
"Уже была подготовлена почва для великого управленческого события конца 70-х и начала 80-х годов: осознания основной массой руководителей того факта, что у них нет готовых ответов. В 1978 году компания Chrysler понесла убытки в размере 205 млн долларов. Доли рынка, принадлежащие таким компаниям, как General Electric, Kodak, Xerox и General Foods, стремительно сокращались, причем перераспределение долей рынка происходило если не в пользу японских конкурентов, то уж во всяком случае в пользу мелких западных фирм".
В таком окружении требовалось радикальное изменение подходов к планированию. Например, Майкл Портер (Michael Porter, 1985) вернулся, если можно так выразиться, к основам и предложил компаниям рассматривать силы, действующие на их рынках, как некий фон для планирования. Майкл Портер рассматривал сценарии как важные инструменты для уяснения тенденций (и, следовательно, для действия на опережение этих тенденций) и рекомендовал разрабатывать альтернативные сценарии в качестве одной из форм анализа чувствительности. Как указывалось во "Введении" к этой книге, Майкл Портер определил в 1985 году сценарии как "Внутренне непротиворечивое представление о том, каким может оказаться будущее - не прогноз, а один из вариантов будущих последствий".
Это было окружение, в котором ряд консалтинговых организаций разрабатывали собственные методологии планирования сценариев. Например, Хасс и Хонтон (Huss and Honton, 1987) определили три категории, которые широко использовались к 1987 году:
• Интуитивная логика , впервые описанная Пьером Уаком в Harvard Business Review и используемая SRI International и Shell. Она широко используется такими организациями, как Global Business Network, SRIC-BI и SAMI Consulting.
• Анализ влияния тенденций, используемый Futures Group, как описано в статье Бороуша и Томаса (1992).
• Анализ перекрестного влияния, использованный Battelle в случае c BASICS (Battelle Scenario Inputs to Corporate Strategies), а также в работе Мишеля Годе, посвященной будущему сталелитейной промышленности и описанной в части II. 
Эти методологии описываются в проекте Millennium (см. часть II).
На протяжении 80-х Shell поддерживала свою репутацию компании, широко использующей сценарное мышление как составную часть применяемой ею системы планирования. Ниже приведены два примера удачного предвидения будущего компанией Shell.
• Нефть станет товаром, цена которого будет устанавливаться рынком, а не нефтедобывающими или нефтеперерабатывающими компаниями. Таким образом, цена нефти будет вести себя так же, как цены таких товаров, как никель, медь и пшеница. После того как нефть действительно начала вести себя подобно другим товарам, Shell разработала систему торговли нефтью, что позволило этой компании вновь выдви­нуться на лидирующие позиции в своей отрасли.
• Цены на нефть и природный газ могут упасть. Что касается нефти, то унифицированный фасад ОПЕК вполне может обвалиться. Этот обвал может усугубляться сокращением спроса на нефть вследствие перехода к широкому применению энергосберегающих технологий и повышения эффективности производственных процессов. Еще более впечатляющим является то обстоятельство, что продолжение существования блока коммунистических стран отнюдь не гарантировано, что может иметь серьезные последствия для рынка природного газа. Shell избегала инвестирования в разработку новых месторождений нефти или поглощения других нефтяных компаний (т.е. практики, к которой охотно прибегали основные конкуренты Shell, покупая по явно завышенным ценам другие нефтяные компании). После того как цены на нефть упали и улеглись тучи пыли, вызванной этим падением, Shell оставалось лишь прибрать к рукам дополнительные активы, которые она могла теперь приобрести по бросовым ценам.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
1.11. Сравнение подходов к разработке сценариев 1.13. 80-е годы: крах планирования. Продолжение.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта