Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

Книга «Стратегическое единство: создание синергизма организации с помощью сбалан­сированной системы показателей»

5.7. Портфель стратегических финансовых услуг

Финансовый отдел несет перед корпорацией конкретные обязательства. К числу этих обязательств относятся управление финансовыми транзакциями, такими как счета к получению, счета к оплате и обработка платежных ведомостей; составление отчетности для регуляторных органов, в том числе составление отчетности для инвесторов, управление взаимоотношениями с собственными и сторонними...

Читать далее >>

5.8. Синергизм вспомогательной сервисной службы

После того как будет определена совокупность стратегических услуг для вспомогательной сервисной службы, эта организационная единица должна разработать собственную стратегию предоставления обещанных ею услуг. Эта стратегия, в свою очередь, должна быть транслирована в стратегическую карту и сбалансированную систему показателей, которые доводят эту стратегию до...

Читать далее >>

5.9. Синергизм вспомогательной сервисной службы. Продолжение.

У вспомогательной сервисной службы есть, вообще говоря, два класса клиентов, во-первых, руководители бизнес-единиц, которым они непосредственно оказывают услуги, и, во-вторых, сотрудники или сторонние пользователи, которые непосредственно получают соответствующие услуги. Ориентация вспомогательной сервисной службы на стратегию создания доверительных взаимоотношений с клиентами или предоставления полных клиентских решений...

Читать далее >>

5.10. Стратегическое соответствие организации трудовых ресурсов

На рис. 5.8 представлен шаблон стратегической карты для организации трудовых ресурсов. Рис. 5.9 представляет собой соответствующий шаблон для ССП такой организационной единицы. Эти два шаблона зарекомендовали себя как достаточно эффективные отправные точки, которые могут быть приспособлены разными организациями трудовых ресурсов для своих конкретных ситуаций.Финансовая составляющая...

Читать далее >>

5.11. Стратегическое соответствие организации трудовых ресурсов. Продолжение.

Стратегическое направление 2, "Развивать партнерские взаимоотношения с бизнес-единицами", на практике нередко упускается из виду. Оно предполагает разработку формального процесса управления отношениями с бизнес-единицами. Отдел трудовых ресурсов должен принять на вооружение те же самые виды формальных процессов управления клиентами (планирование, учет клиентов, а также получение информации...

Читать далее >>

5.12. Конкретная ситуация: Ingersoll-Rand

В главе 3 (см. рис. 3.4) мы представили стратегию и стратегическую карту предприятия Ingersoll-Rand (IR). Стратегия IR на корпоративном уровне заключалась в отказе от использования концепции высокодиверсифици-рованной компании, состоящей из множества подразделений, организованных по продуктовому принципу, и переходе к концепции компании с более интегрированными решениями...

Читать далее >>

5.13. Стратегическое соответствие организации информационных технологий

Основываясь на нашем опыте работы с десятками организаций информационных технологий, мы разработали базовый шаблон стратегической карты отдела информационных технологий, представленный на рис. 5.11 [7]. Эта карта иллюстрирует баланс, который должны поддерживать организации ИТ: уметь оказывать базовые, необходимые услуги, развивая в то же время способность к...

Читать далее >>

5.14. Стратегическое соответствие организации информационных технологий. Продолжение.

Первое направление помогает продемонстрировать способность службы ИТ своевременно и с высоким качеством предоставлять бизнес-единицам базовые возможности информационных технологий - при конкурентоспособной их себестоимости. Второе направление позволяет службе ИТ разрабатывать решения, адаптированные к потребностям каждой бизнес-единицы. В этом смысле подразделение информационных технологий становится стратегическим партнером соответствующей...

Читать далее >>

5.15. Конкретная ситуация: информационные системы предприятия Lockheed Martin

После слияния в 1995 году компаний Lockheed и Martin Marietta компания Lockheed Martin стала крупнейшим в стране подрядчиком оборонного ведомства. Объем продаж в 2004 году составил 35,5 млрд. долл., а объем невыполненных заказов составил 76,9 млрд. долл. Крупнейшим (62%) клиентом Lockheed Martin является Министерство обороны...

Читать далее >>

5.16. Конкретная ситуация: информационные системы предприятия Lockheed Martin. Продолжение.

Руководители EIS понимали, что доверие к EIS, которое может сформироваться благодаря их успехам в достижении целей, связанных с традиционным "оказанием услуг", является необходимой предпосылкой восприятия EIS их внутрикорпоративными клиентами не просто как провайдера услуг, а как важного партнера, способствующего получению новых заказов и успеху их...

Читать далее >>

5.17. Стратегическое соответствие финансовой организации

Финансы, третья организационная единица, которую мы профилируем, стала, возможно, самой влиятельной среди всех вспомогательных сервисных служб. Она оценивает и контролирует финансовые ресурсы организации в целом, а также интерпретирует и совершенствует многочисленные стандарты бухгалтерского учета и требования соответствия, предъявляемые сторонними регуляторными органами. Кроме того, она взаимодействует...

Читать далее >>

5.18. Стратегическое соответствие финансовой организации. Продолжение.

Соответствие стандартам и коммуникации. Удовлетворять потребности сторонних клиентов за счет соответствия требованиям регуляторных органов, эффективного информирования об экономике и стратегии данной компании, оказания совету директоров поддержки отчетностью и помощью в принятии решений, а также надзора за процессами аудита (как внутреннего, так и выполняемого сторонними организациями).Обработка...

Читать далее >>

5.19. Конкретная ситуация: финансовый отдел Handleman

Продолжая рассмотрение примера Handleman, начатое выше в этой главе, изучим стратегическую карту и ССП финансового отдела этой компании. Стратегическая карта (рис. 5.14) и ССП (рис. 5.15) описывают стратегию корпоративного финансового отдела, деятельность которого включает консультации, а также аудит, взаимоотношения с инвесторами, налоговый учет, финансовый контроль...

Читать далее >>

5.20. Замыкание стратегической петли

Таким образом мы проиллюстрировали, как разрабатываются стратегические карты и ССП, обеспечивающие синергизм вспомогательных сервисных служб, бизнес-единиц и предприятия в целом. Однако этим согласованием стратегий необходимо управлять как непрерывным процессом, не ограничиваясь лишь его описанием с помощью стратегических карт и ССП. Как следует из рис. 5.16...

Читать далее >>

5.21. Интегрированный процесс планирования

Представленные на рис. 5.17 этапы 1, 2 и 3 описывают эффективный, инте­грированный процесс планирования для вспомогательных организационных единиц. Этот процесс исходит из того, что у бизнес-единиц уже имеются стратегические карты. Если у бизнес-единиц отсутствует четкая формулировка их стратегий - формулировка, которую можно было бы отразить...

Читать далее >>

5.22. Оценка затрат и выгод

Менеджеры по взаимоотношениям в конечном счете должны гарантировать, чтобы услуги, предоставляемые их вспомогательными сервисными службами, отвечали целям, установленным бизнес-единицами, с которыми их связывают партнерские отношения. Это выходит далеко за рамки демонстрации того простого факта, что инициативы, согласованные обеими сторонами, были реализованы своевременно и в пределах...

Читать далее >>

6.1. Процесс каскадирования

В предыдущих главах четко излагается теория и обсуждаются примеры приведения в соответствие ССП бизнес-единиц и вспомогательных сервисных служб со стратегией корпорации. Чтобы создать стратегическое соответствие организации, корпорации следуют различными путями. Некоторые начинают сверху, с общего уровня корпорации, а затем последовательно "каскадируют" стратегию корпорации на нижние...

Читать далее >>

6.2. Процесс каскадирования. Продолжение.

Очевидны выгоды от использования общего предложения стоимости и сбалансированной системы показателей среди однородных единиц. Во-первых, процесс простой. Как только группа проектирования на уровне корпорации определила стратегическую карту и ССП, их сразу же можно использовать повсюду в организации. На локальных, децентрализованных уровнях не требуется никакого дальнейшего...

Читать далее >>

6.3. Холдинговые компании: снизу вверх

В отличие от процесса "каскадирования" сверху вниз (нисходящего процесса "каскадирования"), используемого корпорациями с однородной сетью организационных единиц, разработка проекта ССП в диверсифицированных корпорациях обычно начинается на уровне операционных единиц, по крайней мере, на один уровень ниже корпорации. Например, высшее руководство диверсифицированной корпорации FMC приступило к...

Читать далее >>

6.4. Смешанный процесс каскадирования

Большинство организаций, функционирующих между двумя полярными случаями однородных децентрализованных единиц и высокодиверсифи-цированных корпораций, могут выбирать один из двух подходов к разработке и внедрению ССП. Первый - классический процесс "каскадирования" сверху вниз, в котором начальная стратегическая карта и сбалансированная система показателей создаются на корпоративном уровне, а...

Читать далее >>





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта