Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

Книга «Стратегическое единство: создание синергизма организации с помощью сбалан­сированной системы показателей»

1.1. Стратегическое соответствие организации — источник экономической стоимости

Осенью и весной в выходные мы часто наблюдаем за гонками восьмиместных лодок по Чарльз-Ривер, между Бостоном и Кембриджем. Хотя в каждой лодке находятся сильные, отлично подготовленные гребцы, ключ к успеху лежит в синхронности их действий. Представим себе лодку с прекрасно тренированными атлетами, каждый из которых...

Читать далее >>

1.2. Важность стратегического соответствия

Ежегодно Balanced Scorecard Collaborative отмечает несколько самых успешных организаций, внедривших систему менеджмента, основанную на ССП, в рамках программы "Balanced Scorecard Hall of Fame for Strategy Execution". Эти организации продемонстрировали успешную реализацию своих стратегий, используя систему управления эффективностью, основанную на ССП.Например, автомобильная фирма Chrysler Group (американское...

Читать далее >>

1.3. Корпоративная стоимость — ценность, созданная менеджментом организации

Созданию синергизма подразделений для создания ценности на уровне организации уделяется меньше внимания, чем созданию ценности на уровне бизнес-единицы. Теоретические исследования, как правило, сосредоточены на стратегии бизнес-единицы, с ее конкретными продуктами, услугами, потребителями, рынками, технологиями и компетенциями. Стратегия бизнес-единицы описывает, как подразделение стремится создать продукты и...

Читать далее >>

1.4. Предложение корпоративной стоимости

Четыре составляющих сбалансированной системы показателей бизнес-единицы описывают, как подразделение создает потребительскую ценность, исходя из интересов акционеров и потребностей клиентов, совершенствуя внутренние процессы за счет координации усилий персонала, информационных систем и организационной культуры.• Финансовая составляющая. Каковы ожидания акционеров относительно финансовых показателей деятельности подразделения?• Клиентская составляющая. Как...

Читать далее >>

1.5. Клиенты. Как увеличить потребительскую ценность, используя общую клиентскую базу?

Удовлетворенный клиент - это ценный актив. Гудвил, возникший в результате удачных взаимоотношений с клиентом, превращается в потенциал для последующих покупок, а положительный эффект взаимоотношений распространяется на другие продукты и услуги компании, особенно в рамках одного бренда.Компании, имеющие однородную розничную сеть, такие как мелкие банки, магазины...

Читать далее >>

1.6. Этапы создания стратегического соответствия

На рис. 1.4. отображается типичная последовательность этапов создания стратегического соответствия. В начале процесса руководство предприятия формулирует предложение корпоративной ценности, предназначенное для достижения синергизма между операционными единицами, вспомогательными сервисными службами и внешними партнерами. Стратегическая карта предприятия и ССП описывают предложение корпоративной ценности, раскрывают приоритеты корпорации и...

Читать далее >>

1.7. Создание синергизма внешних организаций

Помимо создания синергизма внутренних операционных и сервисных подразделений, предприятие имеет дополнительные возможности достижения стратегического соответствия за счет разработки долгосрочных планов и ССП, определяющих взаимосвязи с советом директоров корпорации и внешними партнерами, такими как клиенты, поставщики и партнеры по совместному предприятию. Президент и финансовый директор организации...

Читать далее >>

1.8. Управление процессом создания стратегического соответствия

Каждый из названных выше этапов приводит к созданию синергизма и добавленной стоимости. Большинство организаций пытаются создать синергизм, но действуют фрагментарно, не координируя действий. Они не рассматривают создание стратегического соответствия как процесс менеджмента. Однако, если никто не отвечает за достижение стратегического соответствия организации, возможность создания дополнительной...

Читать далее >>

1.9. Практическая ситуация: Sport-Man, Inc.

Многие моменты процесса достижения стратегического соответствия организации можно проиллюстрировать на примере компании Sport-Man, Inc. (SMI). Компания была основана в 1925 году и занималась производством и продажей мужской рабочей обуви. На раннем этапе компания пользовалась успехом благодаря классическим непромокаемым шнурованным ботинкам, которые стали стандартом для строителей...

Читать далее >>

1.10. Практическая ситуация: Sport-Man, Inc. Часть Вторая.

Финансовый синергизм в SMI будет достигнут за счет инвестирования потоков наличности от прибыльных производств в развитие новых видов деятельности. Показатель деятельности корпорации, рост объема продаж в расчете на один магазин, делает ударение на том, что существующие магазины должны обеспечивать умеренный рост объемов продаж, в то...

Читать далее >>

1.11. Практическая ситуация: Sport-Man, Inc. Часть Третья.

Вспомогательные сервисные службы корпорации помогают бизнес-единицам соблюдать корпоративные приоритеты (контрольная точка процесса создания стратегического соответствия №3). Например, названная выше цель ротации ключевых профессионалов предполагает разработку и выполнение службой персонала корпорации программы по привлечению, развитию, сохранению и использованию ключевых работников для всех организационных подразделений. ...

Читать далее >>

1.12. Практическая ситуация: Sport-Man, Inc. Часть Четвёртая.

Наконец, каждый работник организации разрабатывает индивидуальную ССП. Стратегические и операционные цели этих индивидуальных стратегий на следующий год согласовываются в декабре. Они координируются со стратегиями бизнес-единиц или сервисных служб, в которых работают специалисты, что обеспечивает полное стратегическое соответствие сверху вниз.На рис. 1.9 обобщается процесс создания синергизма...

Читать далее >>

2.1. Стратегия и структура корпорации — исторический аспект

Прототипом организации на заре индустриальной революции была булавочная фабрика Адама Смита - маленькое предприятие, сосредоточенное на производстве узкого ассортимента продуктов для локальных потребителей. Булавочная фабрика Адама Смита имела простую организационную структуру, включающую владельца-предпринимателя, нескольких наемных рабочих и, возможно, управляющего. Владелец-предприниматель распоряжался материалами, нанимал рабочих и...

Читать далее >>

2.2. Стратегия и структура корпорации — исторический аспект. Часть Вторая.

Успешные промышленные компании продолжали расти и развиваться в начале XX века. Некоторые из них повысили конкурентоспособность за счет горизонтальных объединений. Некоторые, такие как Ford Motor, подверглись вертикальной интеграции для того, чтобы лучше координировать потоки материалов, получаемых и отгружаемых фабриками. Многие компании расширились географически; опираясь на...

Читать далее >>

2.3. Стратегия и структура корпорации — исторический аспект. Часть Третья.

Введение сложной диверсифицированной структуры позволило подраз­делениям, отвечающим за конкретные продуктовые линии и конкретные сегменты рынка, более оперативно реагировать на позитивные и негативные тенденции на локальных рынках. Однако новая структура содержала собственные сложности с точки зрения менеджмента. Небольшое подразделение теряло значительную часть эффективности (эффект экономии за...

Читать далее >>

2.4. Стратегия и структура корпорации — исторический аспект. Часть Четвёртая.

Наряду с развитием конгломератов и бизнес-групп на развивающихся рынках, современная экономика, имеющая все более глобальный характер и основанная на информации и знаниях, предоставила руководителям компаний новые возможности - создавать синергизм. Некоторые корпорации достигли выдающихся результатов своей деятельности, используя эффективные системы управления своими бизнес-единицами, когда все...

Читать далее >>

2.5. Согласование структуры со стратегией

Академическая и прикладная литературы по вопросам стратегического ме­неджмента, как правило, посвящены стратегии на уровне бизнес-единицы: как бизнес-единица позиционируется на рынке и как она использует свои возможности, чтобы получить конкурентные преимущества. Если бы все компании были так же просты, как булавочная фабрика Адама Смита, этих рекомендаций...

Читать далее >>

2.6. Сбалансированная система показателей — система для согласования структуры и стратегии

В работах А. Чандлера и М. Портера утверждается, что стратегия первична по отношению к структуре и системам. Следовательно, мы должны начать с краткого обсуждения корпоративной стратегии, прежде чем рассказать о том, как стратегические карты и сбалансированные системы показателей обеспечивают соответствие структуры и стратегии корпорации. М...

Читать далее >>

3.1. Согласование финансовой и клиентской стратегий

Стратегическое единство организации достигается многими путями. Некоторые предприятия опираются на финансовый синергизм, достигнутый за счет эффективной политики слияния (поглощения) и приобретения, а также квалифицированного управления внутренними рынками капиталов. Другие используют бренд или взаимоотношения с клиентами , делая их общими для многих бизнес-единиц и предприятий розничной...

Читать далее >>

3.2. Согласование финансовой и клиентской стратегий. Часть Вторая.

В конечном счете, никакие объяснения не смогли противостоять эко­номической действительности и практическому опыту. Хотя некоторые предприятия имеют более высокие возможности для роста, чем другие, держатели акций этих быстрорастущих компаний обычно понимают эти возможности достаточно хорошо и своевременно, поэтому ожидаемый рост уже отражен в текущих ценах...

Читать далее >>

1
...




Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта