Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

Книга «Современная фирма. Структура организации для достижения эффективности и роста.»

4.9. Теория простого поощрения. Часть Четвёртая.

Эта модель очень простая и условная. Но она позво­ляет сделать ряд полезных прогнозов и дает рекоменда­ции относительно стимулов. В частности, более сильные стимулы следует предоставлять в том случае, когда агент менее восприимчив к риску и когда показатели результативности точнее отражают фактически выполненную агентом работу. Стимулы...

Читать далее >>

4.10. Теория простого поощрения. Часть Пятая.

Роль точности показателей результативности состоит в том, что если показатели являются более точными и подвержены менее значительной случайной вариации, рост интенсивности стимулов привносит меньше допол­нительного неконтролируемого риска в вознаграждение агента, а следовательно, меньше дополнительных изде­ржек, связанных с риском. Значит, стоит привлекать боль­ше усилий с помощью...

Читать далее >>

4.11. Выбор показателей результативности

До настоящего времени мы предполагали, что сущест­вует один показатель, на котором может основываться выплата заработной платы. Но есть и другие показатели, которые более или менее определяют объем усилий агента. Например, как стоимость акции, так и балансовая прибыль могут содержать информацию о качестве рабо­ты, выполненной старшими...

Читать далее >>

4.12. Выбор показателей результативности. Продолжение.

Использование многочисленных показателей для уве­личения общей точности оценки результатов может ка­заться сложным процессом, но не обязательно является таковым. Хорошо знакомый пример в этой ситуации - оценка торговой организации с помощью доходности, т.е. выручки и издержек, а не просто выручки. Такой подход, несмотря на то что...

Читать далее >>

4.13. Многозадачность в агентских взаимоотношениях с посредниками

Если расширить модель и предположить, что агент мо­жет использовать время на более чем один вид деятельности, полезный для заказчика, появится богатый набор различных способов. В этом случае заказчику необходимо:а) мотивировать агента для выполнения возложенных на него обязанностей;б) распределить время на выполнение разных задач.Этот момент становится...

Читать далее >>

4.14. Многозадачность в агентских взаимоотношениях с посредниками. Часть Вторая.

Но чаще всего разные виды деятельности конкурируют между собой, поскольку время на выполнение одной задачи мешает выполнению другой. В этом случае напряженная работа над одной задачей увеличивает стоимость усилий при необходимости прилагать более энергичные усилия по другому виду деятельности. Увеличение вознаграждения по одному виду деятельности...

Читать далее >>

4.15. Многозадачность в агентских взаимоотношениях с посредниками. Часть Третья.

Предоставление разным видам деятельности сравни­тельно сильных стимулов становится проблематичным в том случае, если показатели, применяемые для оценки двух задач, значительно отличаются по точности и свое­временности.Чем точнее оцениваются результаты деятельности, тем меньше издержек необходимо для предоставления более сильных стимулов отдельному виду деятельности и привлечения с их...

Читать далее >>

4.16. Многозадачность в агентских взаимоотношениях с посредниками. Часть Четвёртая.

Пример включает вознаграждение учителей за достиг­нутые результаты (Милгром и Робертс, 1992, сс. 230-231). Согласно популярному заявлению, учителям средних школ США платили бы больше, если бы их ученики луч­ше сдавали стандартные тесты. И наоборот, сейчас возна­граждение учителей обычно определяется с учетом их об­разования и опыта, поэтому...

Читать далее >>

4.17. Многозадачность в агентских взаимоотношениях с посредниками. Часть Пятая.

Предположение, что вознаграждения за результаты следует избегать по тем задачам, в процессе выполнения которых оно может быть эффективно использовано, идет вразрез с сообщениями, которые менеджеры бизнеса по­лучали на протяжении последнего десятилетия. К тому же разочарование многих служащих по поводу того, что им не удается заставить...

Читать далее >>

4.18. Многозадачность в агентских взаимоотношениях с посредниками. Часть Шестая.

Чтобы обеспечить принятие хороших решений по воп­росам, которые оказывают побочное влияние на другое подразделение, стимулы менеджера должны отражать ре­зультаты обоих подразделений. Этого можно добиться, например, с помощью бонусов, которые основаны на общей доходности обоих подразделений. При использовании такого подхода менеджер будет заинтересован в том, чтобы...

Читать далее >>

4.19. Многозадачность в агентских взаимоотношениях с посредниками. Часть Седьмая.

Если другие имеют возможность принимать решения в пользу подразделения, то возникают новые альтернативы в шаблоне процесса принятия решений наравне со схема­ми стимулов для улучшения результативности по обоим параметрам. К примеру, шаблон может определять, что решение о проекте в рамках одного подразделения, кото­рое влияет на другое...

Читать далее >>

4.20. Вознаграждение по результатам деятельности группы

По ряду причин многие эксперты в области менедж­мента приводили доказательства против выплаты возна­граждения в соответствии с результатами индивидуаль­ной деятельности. Главное из них состоит в том, что такая оплата труда якобы разрушает кооперацию и способность работать в группе. Это влияние действительно может иметь место по логике...

Читать далее >>

4.21. Манипулирование показателями результативности

Вознаграждением на основе результатов бывают недо­вольны еще и потому, что доступными показателями можно манипулировать - агент способен найти способ увеличить измеряемую результативность. Сделать это проще, чем добиться желаемых результатов. В этом случае более высокие результаты могут быть достигнуты при фактическом снижении ценности, созданной для организации...

Читать далее >>

4.22. Субъективные оценки

Фундаментальная теория организации предполагает, что осуществимые контракты могут быть составлены с учетом наблюдаемых показателей результативности, даже если о желательном поведении в контракте речь не идет. Во многих случаях информацию о результатах нельзя использовать в подробных контрактах, поскольку она слишком сложна и ее трудно описать или...

Читать далее >>

4.23. Репутация

Репутация может проявляться во многих аспектах, а некоторые основные черты относятся ко всем из них. В частности, менеджеры (агенты) могут получать мотивацию напряженно работать и обеспечивать хорошие ре­зультаты деятельности с помощью беспокойства за свою репутацию на рынке рабочей силы (Гольмстрем, 1982; Гиббонс и Мэрфи, 1992)...

Читать далее >>

4.24. PARC и мотивация

Теория содействия пыталась акцентировать внимание на договорной ответственности за мотивацию. Но это лишь некоторые средства мотивации, имеющиеся в на­личии. Можно привлечь все аспекты организации, по от­дельности или вместе, в качестве управленческой дально­видности или стратегии. Проиллюстрируем этот подход.Управленческая дальновидность представляет собой четкую концепцию желаемого будущего состояния...

Читать далее >>

4.25. PARC и мотивация. Часть Вторая.

Значение согласованности между людьми и другими элементами организации стала очевидным, когда компа­ния Lincoln Electric в начале 1990-х приобрела за рубежом ряд компаний(Бартлет и О'Коннел, 1998). Система оплаты труда в компании Lincoln Electric предполагала исключи­тельные монетарные вознаграждения за производитель­ность рабочих, которые хотели и могли очень напряженно...

Читать далее >>

4.26. PARC и мотивация. Часть Третья.

Недавняя популярность модели "передовых позиций и тыла" для организации отражает влияние архитектуры на мотивацию. В этой модели производство и разработка продукта организованы функционально, как "тыл" фир­мы, в то время как "передовая" - подразделение, которое работает с рынком - поддерживает отношения с клиентами. Идея состоит в...

Читать далее >>

4.27. PARC и мотивация. Часть Четвёртая.

На вопрос, стоит ли кому-либо быть служащим и ис­пользовать механизмы, которые предоставляет фирма, или же внешним подрядчиком, владеющим собствен­ными механизмами, также можно ответить с точки зрения мотивации (Милгром и Робертс, 1992, сс. 231-232). Желательно, чтобы тот, кто использует механизмы на работе, не только производил продукцию...

Читать далее >>

4.28. PARC и мотивация. Часть Пятая.

Процессы и общепринятая практика также могут ис­пользоваться для уменьшения проблем, связанных с пре­доставлением рабочей силы. Важным примером служит улучшение показателей результативности. Добиться это­го можно с помощью инвестиций в систему оценки для снижения несоответствия между полученными резуль­татами и фактическими результатами работы агента, для разработки показателей, которыми...

Читать далее >>





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта