Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

Книга «Поставщики от противостояния к сотрудничеству»

7.11. Стратегия Extended Enterprise. Часть Вторая.

Идея Extended Enterprise основывается на предпосылке, что для фирмы важно открыто планировать и руководить не только расходами, но и отношениями с другими компаниями. Отношение к фирмам-поставщикам как к информированным партнерам, с которыми ведется совместная работа над проектом, где каждая сторона имеет свои конкретные задачи, способствует...

Читать далее >>

7.12. Стратегия Extended Enterprise. Часть Третья.

Мы поняли, что реализацию программы не нужно пускать на самотек. В нее нужно вкладывать силы, носиться с ней, расхваливать ее и стимулировать. Нужно было также предусмотреть предстоящие изменения в культуре компании. Такая совместная заявка на сотрудничество и институционализация командного управления принесли ощутимые результаты - удалось...

Читать далее >>

8.1. Сотрудничество не синоним мягкости

Сейчас вы уже знаете, в чем заключаются основные пре­имущества концепции сотрудничества по сравнению с обще­принятым командно-контрольным стилем управления бизнесом. Идея более тесной работы сотрудников фирмы сама по себе не нова, однако прежде она ни разу не была в полной мере реализована. Руководители предприятий все еще...

Читать далее >>

8.2. Сопротивление традиций

В течение многих лет лучшие бизнес-школы находились в Соединенных Штатах Америки. В них велась подготовка сотен магистров делового администрирования, направленная на приобретение опыта в плане как делового искусства, так и личностного роста. Методика обучения на примерах, широко используемая в бизнес-школах, предполагает индивидуальный анализ. Наибольшей популярностью...

Читать далее >>

8.3. Оценка системных расходов

Компания Timken - известный поставщик мирового класса высокотехнологичных шаров и роликовых подшипников, используемых практически во всех изделиях, где есть подвижные части. Со времени своего основания в 1899 году компания была основным поставщиком предприятий автомобильной промышленности. Детали, выпущенные Timken, можно найти в моторах практически каждой автомобилестроительной...

Читать далее >>

8.4. Отличия от Toyota

Пример живучести старой системы Chrysler далеко не единственный в своем роде в данной отрасли промышленности. Многие компании упорно отстаивали традиционную систему учета, при которой не учитываются сбережения, достигнутые на общей основе. Современные эффективно работающие компании должны учитывать влияние так называемых "скрытых" издержек (расходы на гарантии...

Читать далее >>

8.5. Другие попытки внедрить идею сотрудничества

Другие ведущие японские производители используют в своей работе производственные системы, подобные применяемой компанией Toyota. По словам д-ра Джона Хенке, профессора менеджмента Оклендского университета, посвятившего свои исследования вопросу отношений с поставщиками, "во всем мире господствует тенденция давления на поставщиков с целью снижения цен, однако все дело...

Читать далее >>

8.6. Возрождение и развитие Nissan благодаря сотрудничеству

В то время как DaimlerChrysler уступала свои лидирующие позиции, другой производитель стал завоевывать все больший авторитет. Благодаря организаторскому таланту Карлоса Гошена, которого руководство Renault направило в компанию Nissan (фактически ставшую банкротом) для защиты своих инвестиций, последней удалось встать на ноги. План возрождения компании, разработанный Гошеном...

Читать далее >>

8.7. Решающий фактор — руководство

Другие успешные компании, в том числе и DellComputer, разработали собственный стиль сотрудничества, для которого характерно определение точных рабочих целей. Предположение, что сотрудничество означает более мягкий подход или изменение производственных результатов, неверно. Напротив, сотрудничество предполагает более серьезное планирование, высокую предусмотрительность и строгий контроль, чем при конкурентном...

Читать далее >>

9.1. Этапы реализации

Сейчас вполне очевидна потребность в кардинальных изменениях в отношении руководства к управлению и в самом его стиле. Сложность заключается во внедрении нового подхода, основанного на идее сотрудничества, в уже существующую организацию. Так же, как исторически сформировавшиеся стереотипы препятствуют изменению нашей экономической системы в целом, сложившиеся...

Читать далее >>

9.2. Начинаем действовать

Мы уже говорили о том, что для реализации плана по изменению стиля работы компании необходим новый подход высшего звена к управлению. Принципиально важно, чтобы все высшее руководство фирмы единогласно решилось на кардинальное изменение принципов работы компании и последовательно воплощало этот план в жизнь.Реализация идеи сотрудничества...

Читать далее >>

9.3. Разработка официальной программы

Проведение каких-либо изменений в корпоративной культуре проходит проще, если связать ее с официальной программой, которую можно рекламировать и результаты которой поддаются оценке. Конечно, если руководитель предприятия просто заявит, что он перенес сильное эмоциональное потрясение, или предложит внести изменения в работу компании исходя из собственных умозаключений...

Читать далее >>

9.4. Составление плана обмена информацией

После принятия решения об изменении стиля работы корпорации на более открытый и прозрачный необходимо обсудить его со всеми сторонами, участвующими в этом процессе. Обсуждение вопроса с сотрудниками организации отличается от его обсуждения с поставщиками и дилерами. При внутреннем рассмотрении проблемы важно четко обосновать перед коллективом...

Читать далее >>

9.5. Создание системы мониторинга и контроля

Чтобы убедить скептиков, что программа действительно работает и дает позитивные результаты, при ее разработке необходимо создать систему мониторинга и контроля, которая должна основываться на многих аспектах, и не только на финансовом. Как уже отмечалось, финансовые успехи - наиболее значимый показатель для внешних аналитиков и промышленных...

Читать далее >>

9.6. Участие всех подразделений предприятия

Важно, чтобы программа была утверждена внутри компании, в ее реализации участвовали также дилеры, поставщики, франчайзинговые организации и даже акционеры. Для достижения значительных результатов нужно, чтобы изменения распространялись не на какое-то одно подразделение компании, к примеру финансовый отдел, конструкторское бюро или отдел закупок. Руководство стремится к...

Читать далее >>

9.7. Преодоление внутреннего сопротивления

Реализация программы будет неполной, пока ее не поддержит высшее руководство. Командную работу должен регулировать главный исполнительный директор. Многие будут возражать против изменений просто потому, что не понимают их сути, не соглашаются с ними или боятся. Как упоминалось в предыдущей главе, такое сопротивление носит естественный и...

Читать далее >>

9.8. Создание атмосферы доверия

Последний и наиболее важный фактор культурных изменений, отвечающий за успех работы программы, - создание атмосферы доверия во всех подразделениях предприятия. Доверия нельзя добиться силой, оно не устанавливается директивами сверху, а рождается в результате последовательных совместных усилий всей корпорации в целом. Когда принимается решение об отходе...

Читать далее >>

10.1. Опыт реструктуризации

Программа Extended Enterprise® показала достоинства нового подхода к деловым отношениям. Chrysler имела возможность использовать уникальный подход, благодаря которому в компанию поступали новые идеи. Стремление к сотрудничеству можно сравнить с такой бытовой ситуацией, когда человек нуждается в чьей-либо помощи. Груз сложившихся стереотипов и традиций препятствует нововведениям...

Читать далее >>

10.2. Понимание того, что книжка-игрушка уже устарела

Чтобы перейти к более тесному сотрудничеству, команда руководителей должна признать, что традиционные принципы эффективны далеко не всегда. Проверенный стандартный выход из финансового кризиса предполагает масштабные радикальные сокращения сотрудников, капитальных расходов, ссуд (иногда все это происходит одновременно). Явление, когда компания выравнивает уровень своих расходов и сниженной...

Читать далее >>

10.3. Расширяем мышление или увольняем людей

Основная проблема, с которой сталкивается большинство компаний, стремящихся изменить положение дел в организации, заключается в том, что люди склонны придерживаться своих привычек. В силу того что традиции заняли слишком серьезные позиции в системе, для проведения реорганизации руководству приходится заменять (увольнять) бывших активистов или замещать их...

Читать далее >>





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта