Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

Книга «Менеджмент от А до Я»

3.6. Когда цели становятся реальностью

Кем бы вы ни были - менеджером или рядовым служащим - в ваших силах сделать цели реальностью. Для этого вы должны управлять или влиять на людей и события, которые происходят вокруг вас каждый день. В общем, власть - это позитивное явление, но она перестает быть...

Читать далее >>

3.7. Делегирование

возможности делегированияНи один менеджер не работает на необитаемом острове, и, для того чтобы организация достигла своих целей, нужна командная работа. Таким образом, несмотря на естественное побуждение делать все самим, эффективные менеджеры знают, что они добьются намного большего, если будут распределять различные задачи между своими подчиненными...

Читать далее >>

3.8. Мифы о делегировании

Некоторые менеджеры уклоняются от делегирования функций и ответ­ственности потому, что они верят некоторым распространенным мифам о де­легировании. Описанные ниже мифы остаются всего лишь мифами и не должны быть препятствием между вами и эффективным делегированием.Миф 1. Вы не доверяете своим подчиненным ответственные заданияЧто? Вы не доверяете...

Читать далее >>

3.9. Делегирование в шесть простых этапов

На самом деле делегирование - это достаточно простой и безболезненный процесс. Предлагаем вашему вниманию шесть этапов на пути к эффективному делегированию:• Этап 1. Расскажите о задании. Точно опишите то, что и когда необходимо сделать, а также какого результата вы ожидаете.  СПРОСИМ БОБА И ПИТЕРАВопрос. Что...

Читать далее >>

3.10. Задания, которые вы не должны делегировать

Следующие задания вы не должны делегировать, если не хотите доказать свою несостоятельность как менеджера.• Долгосрочные цели и видение. Как менеджер, вы находитесь в уникальном положении - перед вами открывается широкий обзор на организационную жизнь. Несмотря на то, что ваши подчиненные помогут вам разобраться в ситуации...

Читать далее >>

3.11. Когда делегирование идет не так, как нужно

К сожалению, время от времени делегирование проходит не так успешно, как того хотелось бы. Как заметить признаки надвигающейся опасности до того, как становится слишком поздно, и что можно предпринять, чтобы спасти ситуацию? Секрет в том, чтобы никогда не упускать из виду, что и кому вы...

Читать далее >>

3.12. Мониторинг результатов

Менеджеры не могут делегировать какое-то задание и уйти; они должны также отслеживать получаемые результаты и удостоверяться, что все будет выполнено должным образом и в срок. Мы не предлагаем, чтобы вы контролировали каждый Этап ваших подчиненных. Однако помните, даже если вы делегировали какую-то задачу, ответственность за...

Читать далее >>

3.13. Мониторинг эффективности персонала

как функционирует ваша организацияОдно дело - ставить цели (большинство менеджеров знают, насколько это важно) и совсем другое - удостовериться, что служащие движутся к этим целям. Эффективность организации зависит от эффективности каждого сотрудника, поэтому мониторинг эффективности персонала - это важная задача каждого менеджера.Оценивание и мониторинг эффективности...

Читать далее >>

3.14. Немедленная обратная связь

Вы и ваши подчиненные сами решаете, что оценивать и с помощью каких показателей. Мы советуем вам отталкиваться от системы MARS, которая состоит из следующих элементов: вехи (milestones), действия (actions), отношения (relationships) и графики (schedules). Ниже мы подробно рассмотрим каждый элемент.ВехиУ каждой цели должно быть начало...

Читать далее >>

3.15. Практическое применение

Теория - это замечательно, но практика все же лучше. Ниже описаны два случая, которые показывают, как оценка и мониторинг происходят в реальной жизни. Какие уроки вы можете извлечь для своей организации после ознакомления с ними?Случай 1. Эффективность мирового классаЗа несколько лет до того, как Боб...

Читать далее >>

3.16. Как помочь подчиненным добиваться 100 %-ных результатов

Из-за постоянных проблем с эффективностью руководство Cascades Diamonds, Inc. из Торндайка, штат Массачусетс, решило провести опрос персонала. Результаты этого опроса показали, что 79 % служащих считают, что реальный мир "Если вы не можете что-то измерить, вы не можете этим управлять", - это одно из классических...

Читать далее >>

3.17. Инструменты мониторинга мирового класса

Ваш выбор оценочной системы зависит от того, насколько проста или сложна эффективность, которую необходимо измерить. Например, если цель заключается в том, чтобы увеличить количество позитивных отзывов на предоставленной вашей компанией обслуживание с 500 до 600 в месяц, простой подсчет покажет вам, достигли ли подчиненные этой...

Читать далее >>

3.18. Практическое применение числовых данных

Когда вы поставили перед собой цели, определили критерии оценки эф­фективности и взяли на вооружение различные инструменты, вы должны использовать все это, чтобы оказать позитивное влияние на эффективность ваших подчиненных. Для этого вы должны.• Сравнить результаты с ожиданиями. Предположим, цель сотрудника заключается в том, чтобы предоставить...

Читать далее >>

3.19. Подотчетность

устарели ли оценки эффективностиОдна из целей, если не самая значимая цель, оценки эффективности - мотивирование персонала. Не смейтесь. Мы отдаем себе отчет в том, что это вряд ли придет на ум большинству людей, когда они размышляют о том, как начальство оценивает результаты их работы. Это...

Читать далее >>

3.20. Зачем оценивать эффективность

Несмотря на все ее недостатки, большинство людей сходятся во мнении, что оценка эффективности - при условии, что она осуществляется грамотно - имеет право на существование. Чтобы быть эффективной, она должна оценивать действительно эффективность или результаты работы, а не личные качества, признавать вклад служащего в достижение...

Читать далее >>

3.21. Процесс оценки эффективности

Одна из самых важных ваших задач, как менеджера, заключается в проведении точного и своевременного оценивания эффективности подчиненных. Как говорят американцы, обратная связь - завтрак чемпионов. Внесите ее в свой рацион менеджера!Однако многие менеджеры склонны рассматривать оценку эффективности очень ограниченно: как я могу выполнить ее как...

Читать далее >>

3.22. Оценка эффективности: распространенные ловушки

При проведении оценки эффективности менеджеры должны остерегаться некоторых ловушек. Самые распространенные из них перечислены ниже.  • Эффект ореола. Менеджеры попадают в эту ловушку, когда закрывают глаза на плохое поведение того или иного сотрудника, потому что он хорошо справляется со своими обязанностями. Например, будет большой ошибкой...

Читать далее >>

3.23. Постоянная обратная связь

В свете того, что сегодняшняя рабочая сила отличается динамизмом и стремительным развитием, компании понимают, что служащие хотят работать в атмосфере постоянного диалога между работодателем и подчиненным, получать вознаграждение за хорошую работу и постоянную обратную связь, чтобы в случае необходимости внести в свое поведение коррективы. Билл...

Читать далее >>

3.24. Обратная связь, обратная связь и еще раз обратная связь

Многие компании уже отказались от традиционной оценки эффективности в пользу системы, которая регулярно дает ответ на один из самых насущных вопросов для любого служащего: "Как я работаю?". В статье Джины Императо "How To Give Good Feedback" (Gina Imperato, "How To Give Good Feedback", Fast Company...

Читать далее >>

3.25. Другие потребности во времена перемен

Чтобы понять преимущества ежедневного общения по сравнению с тра­диционными оценками эффективности, нужно учитывать и влияние таких явлений, как популярность командной работы в американских компаниях, альтернативные рабочие соглашения и новые технологии.Популярность командной работы в американских компанияхПопулярность командой работы в современных американских компаниях - это еще одна...

Читать далее >>





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта