Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

Книга «Как успешные компании тансфомиут знания в действия»

3.8. Saturn: помощь и ловушки истории

Наверное, нет более подходящего примера того, когда прошлый опыт организации, а также желание привнести "памятный кусочек истории" в будущее и довериться прецеденту могут оказаться как полезными, так и вредными, чем случай с подразделением Saturn компании General Motors (GM). Saturn было учреждено в середине 1980-х годов...

Читать далее >>

3.9. Saturn: помощь и ловушки истории. Часть Вторая.

"Мне кажется, что процесс подбора персонала был тщательно продуман. Мы посещали заводы GM и рассказывали: "Вот это мы называем Saturn. Система поощрений здесь иная. Вы должны постоянно чувствовать, что работаете в команде. Это обязательное условие, и оно не подлежит обсуждению". ... Мы устраивали серию проверок...

Читать далее >>

3.10. Saturn: помощь и ловушки истории. Часть Третья.

Однако дело было не только в особенностях философии, нежелании General Motors перенимать опыт Saturn или незнании, как реализовать это намерение на практике (хотя все это, безусловно, очень важно). Главная проблема крылась в отношении служащих Saturn к своей истории: они никогда не стремились к единению с...

Читать далее >>

3.11. Личностные недостатки, которые удерживают организацию в прошлом

Почему, вместо того чтобы воспользоваться новыми идеями и по-иному взглянуть на проблему, компании предпочитают полагаться на прошлый опыт? Мы уже говорили о возможных причинах благоговейного почитания истории, за которое компания расплачивается отказом от новых знаний. Чтобы неоднократно принимать одни и те же решения, руководителям нужна...

Читать далее >>

3.12. Личностные недостатки, которые удерживают организацию в прошлом. Часть Вторая.

Проанализировав материалы всех этих статей, можно прийти к заключению, что предыдущий опыт реализации подобных программ нигде и никем во внимание не принимался. Несмотря на то что такой эксперимент проводился неоднократно в разных штатах, почему-то никто не задумался, что же с ним не так и как...

Читать далее >>

3.13. Как организации избегают ловушки память вместо здравого смысла

Некоторым организациям удается обойти ловушку прошлого, в которой они повторяли бы старые ошибки и были бы "закованы в цепи истории", оставались бы в стороне от познавательного процесса и были бы лишены возможности применять накопленные знания. Существуют три основных способа, которые позволяют предотвратить неосознанный возврат к...

Читать далее >>

3.14. Как организации избегают ловушки память вместо здравого смысла. Часть Вторая.

Тем не менее, учреждение новой организации, подразделения или отдела не всегда гарантирует полный отказ от прошлого. В крупной компании всегда существует опасность того, что служащие привнесут с собой в только что сформированную структурную единицу прочно укоренившиеся методы работы. Поэтому, если вы хотите, чтобы новое подразделение...

Читать далее >>

3.15. Как организации избегают ловушки память вместо здравого смысла. Часть Третья.

Трансформация Magma Copper в конце 1980-х годов (до момента ее слияния с ВНР в 1996 году) - один из лучших примеров того, как организация может сознательно отказаться от устаревших методов работы. В 1987 году Magma выделилась из состава Newmont как публичная компания. В наследство ей...

Читать далее >>

3.16. Как организации избегают ловушки память вместо здравого смысла. Часть Четвёртая.

Столь же запоминающиеся и эффективные попытки освободиться от влияния прошлого были предприняты Аннетт Кайл, когда она работала генеральным менеджером сначала в Bayport Terminal в Сибруке, штат Техас, а впоследствии и в Chemical group of Hoechst Celanese Corporation. В период с 1974 по 1994 год, когда...

Читать далее >>

3.17. Как организации избегают ловушки память вместо здравого смысла. Часть Пятая.

На планирование и подготовку кардинальных перемен в терминале Bayport ушло около двух месяцев. Утром 3 января 1996 года впервые за всю историю своего существования терминал был закрыт; несмотря на то что в это время шла 24-часовая разгрузка четырех кораблей, все рабочие пришли на встречу с...

Читать далее >>

3.18. Как организации избегают ловушки память вместо здравого смысла. Часть Шестая.

Еще очень важно, чтобы лидеры уделяли достаточно времени пониманию того, чем занимаются их подчиненные, и уменьшению статусных различий между собой и другими членами организации. Берджесс Винтер помог Magma Copper сбросить оковы прошлого посредством, помимо всего прочего, культуры равноправия. После работы он мог позволить себе немного...

Читать далее >>

3.19. Как организации избегают ловушки память вместо здравого смысла. Часть Седьмая.

Дэннис Бэккет, генеральный директор AES, утверждает, что чем более компетентными и "продвинутыми" считают себя руководители высшего звена, тем хуже это для всей организации. Чрезмерно образованные управляющие не позволяют своим подчиненным самостоятельно налаживать и поддерживать отношения с различными общественными организациями, вырабатывать и реализовывать стратегию, решать вопросы...

Читать далее >>

4.1. Когда страх препятствует практическому применению знаний

Мы неоднократно сталкивались с организациями, которым не удавалось трансформировать знания в действия, и можем утверждать, что они функционируют в атмосфере страха и недоверия. Поневоле начинаешь осознавать мудрость формулы успеха, которую вывел гуру менеджмента У. Эдвард Деминг: "Избавьтесь от страха". К сожалению, многие люди не верят...

Читать далее >>

4.2. Когда страх препятствует практическому применению знаний. Часть Вторая.

"В первую неделю моей работы в Scott Paper я созвал на совещание всех руководителей высшего звена. ... Я хотел увидеть менеджеров первой линии. Каждый из присутствующих должен был встать и рассказать, что он собирается сделать для компании. Один парень поднялся и начал говорить о том...

Читать далее >>

4.3. Распространенность методов управления, в основе которых лежит страх

Действительно ли страх и недоверие повсеместно царят на рабочих местах? Может быть, это только отдельные случаи? К сожалению, нет. Наше предположение о серьезности и распространенности данной проблемы подтверждается несколькими крупномасштабными исследованиями. Одним из них был общенациональный опрос, проведенный в 1994 году Princeton Survey Research Associates...

Читать далее >>

4.4. Распространенность методов управления, в основе которых лежит страх. Часть Вторая.

Результаты исследования в первой организации представлены на рис. 4.1. Как вы видите, лишь чуть больше 50% респондентов согласились с утверждением, что "компания честна по отношению к своим служащим". Менее 50% согласились, что компания с уважением относится к своим служащим вне зависимости от их положения и...

Читать далее >>

4.5. Как страх и недоверие порождают разрыв между знаниями и делом

Кажется очевидным, что страх и недоверие не просто проникают на рабочие места, но и снижают производительность труда. Тем не менее, многие менеджеры скептически относятся к данному утверждению и даже полагают, что в некоторых случаях подавленность, страх и психологический дискомфорт желательны. По их мнению, сокращение штатов...

Читать далее >>

4.6. Как страх и недоверие порождают разрыв между знаниями и делом. Часть Вторая.

"Предстоящие увольнения сводили на нет все усилия по формированию и поддержке самоуправляемых команд, потому что работников больше волновала сохранность их рабочих мест, а не реструктуризация завода. Один из производственных операторов объяснил: "Мысли людей заняты не реструктуризацией или обучением, ... а предстоящим поиском новой работы. И...

Читать далее >>

4.7. Как страх и недоверие порождают разрыв между знаниями и делом. Часть Третья.

И это отнюдь не необычное явление. Нам довелось побывать во многих фирмах, где руководители высшего звена чересчур оптимистично представляли себе качество продукции, удовлетворенность клиентов, отношение к персоналу и даже такие объективные данные, как текучесть кадров и объемы продаж. Это происходило по той причине, что окружающие...

Читать далее >>

4.8. Как страх и недоверие порождают разрыв между знаниями и делом. Часть Четвёртая.

В организационной среде страх влечет за собой еще два пагубных последствия. Во-первых, он заставляет служащих отдавать все силы достижению краткосрочных результатов, затрудняя реализацию долгосрочных проектов. Вспомните, как на заводе Hewlett-Packard Roseville страх перед увольнением препятствовал реализации инициатив, направленных на повышение эффективности компании. Служащие часто сопротивляются...

Читать далее >>





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта