Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

Книга «Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации»

6.5. Переосмысление значимости управления персоналом. Часть Вторая.

Сервисное обслуживание. Одно из направлений развития системы управления персоналом заключается в сервисном обслуживании внутреннего клиента. Множество фирм применяют практику предоставления услуг своим сотрудникам посторонними агентствами, и основные споры по этому вопросу касаются глубины предоставления этих услуг. Аргументом в защиту предоставления сервисных услуг посторонними агентствами явля­ются...

Читать далее >>

6.6. Переосмысление значимости управления персоналом. Часть Третья.

Деятельность сервисного центра компании Northern Telecom в основном касается пропаганды преимуществ компании и справочно-информацион-ной службы. Силами тридцати консультантов по вопросам работы с потребителями и восьми специалистов обслуживается около 20000 сотрудников компании в США. Оценки работы системы управления персоналом показали, что наличие семидесяти сотрудников отдела кадров...

Читать далее >>

6.7. Переосмысление значимости управления персоналом. Часть Четвёртая.

Компания PPG, работающая на рынке химикатов, создала десять сервисных центров. Задачей каждого является обслуживание одного из стратегических направлений менеджмента персонала фирмы. Эксперты оказываются связующим звеном между линейными менеджерами бизнес-единиц фирмы. Основная задача экспертов состоит в выявлении и прогнозировании нужд внутренних клиентов и привлечении одного из...

Читать далее >>

6.8. Ситуация для анализа: создание и распространение дополнительных услуг в компании Amoco

Одним из наиболее ярких примеров создания системы предоставления услуг персоналу и решения других текущих задач управления персоналом является опыт компании Amoco. Корпорация Amoco, как и другие крупные нефтегазовые компании, работает на трех смежных рынках: добыча и производство нефти и газа; распространение и сбыт нефтегазопродукции; разработка...

Читать далее >>

6.9. Ситуация для анализа: создание и распространение дополнительных услуг в компании Amoco. Часть Вторая.

Этап 1. Нужды потребителей. Коллективные услуги начинаются с выявления нужд потребителя, где потребитель - сотрудник компании, находящийся на уровень ниже в структуре организации. Формально, все внутренние потребители должны оплачивать фирме предоставляемые услуги, но на практике внутренние потребители - рядовые сотрудники и менеджеры среднего звена -...

Читать далее >>

6.10. Ситуация для анализа: создание и распространение дополнительных услуг в компании Amoco. Часть Третья.

• Менеджеры по персоналу, вовлеченные в бизнес. В традиционных организациях система управления персоналом подчинена бизнесу. Крупным, многоплановым организациям также можно использовать некоторые общие принципы и ресурсы (система подбора персонала, система вознаграждения или повышение квалификации сотрудников). Однако чаще всего фирмы отказываются от использования этого канала.• Менеджеры...

Читать далее >>

6.11. Ключевые факторы успешного введения внутренних услуг

Поскольку некоторые фирмы уже в течение определенного времени успешно используют сервисные и экспертные центры, можно выделить несколько ключевых факторов.Потребности клиентовПривлеките потребителя к определению его нуждВ компании PPG для системы управления персоналом сформулирована миссия и несколько принципов ее реализации. Принимая во внимание отдаленность от кадровиков потребителей...

Читать далее >>

6.12. Определяйте и используйте мультиканалы предоставления внутренних услуг

Традиционные каналы предоставления внутренних услуг могут оказаться ключевым элементом успешного использования систем управления персоналом с помощью сервисного или экспертного центров. В большинстве фирм с традиционной системой управления кадрами таким каналом являются менеджеры по персоналу. В компаниях с комплексным управлением персоналом этого мало; необходимо использование всех...

Читать далее >>

6.13. Совмещайте должности при предоставлении внутренних услуг

Сотрудники сервисных центров работают гораздо эффективнее в условиях преданности корпорации. В противном случае возникает как минимум две проблемы. Первая проявляется в компаниях, которая для связи сотрудников экспертного центра использует телекоммуникации, а не "одно пространство". Когда все менеджеры экспертного центра работают как единое целое в одном...

Читать далее >>

6.14. Добейтесь консолидации — чем скорее, тем лучше

Чем быстрее компания откликнется на нововведение или новую идею, тем больше у нее шансов выиграть в конкурентной борьбе. Время от возникновения идеи до ее реализации должно стремиться к минимуму, даже если идея еще сырая и не продумана до мелочей.Создание сервисных и экспертных центров означает укрепление...

Читать далее >>

6.15. Источники возможных проблем

ПереориентацияПри внедрении системы предоставления внутренних услуг руководство производится уже не из центрального офиса компании, а из регионального представительства, что сказывается на работе всей системы управления кадрами. В организационной структуре центральный отдел управления персоналом становится своего рода каналом, через который проходит информация о практических технологиях и...

Читать далее >>

6.16. Роль административного эксперта

Административный эксперт повышает эффективность деятельности компании. В этой главе рассказывалось о функциях и возможностях административного эксперта. Следует отметить, что описанные технологии могут применяться не только в системе управления персоналом.Для того, чтобы стать административным экспертом, менеджеру по персоналу необходимо пройти как минимум две стадии. На первой...

Читать далее >>

7.1. Лидерство

Для того чтобы стать лидером, менеджеру по персоналу необходимо пережить множество преобразований, и тут уместно привести одну историю, рассказанную автору случайным собеседником.Дистанционное управлениеВо время одного из авиаперелетов к автору, просматривавшему рабочие материалы, обратился сосед, который перед этим заглядывал в эти материалы. После того, как автор...

Читать далее >>

7.2. Изменение в сторону сотрудничества с персоналом

В современном мире выполнению работы предъявляется больше требований, чем когда-либо. От исполнителей требуется выполнение больших объемов работ с меньшими ресурсами. Чем больше фирма отдаляется от потребностей рядовых сотрудников (возможности роста, безопасность и т.п.), тем меньше сотрудники заинтересованы в успешной деятельности компании. Если фирма подписывает со...

Читать далее >>

7.3. Основы заинтересованности и вовлеченности персонала

Для того, чтобы стать лидером, менеджеру по персоналу необходимо ввести ряд изменений в свою работу, ознакомиться с инструментами, которые позволяют заинтересовать персонал. Опыт автора позволяет утверждать, что в этой области менеджмента персонала наилучшим образом работают неформальные методы и теории.Подростковые депрессииСогласно утверждениям психологов, занимающихся изучением динамики...

Читать далее >>

7.4. Решение задачи требования/ресурсы

Проблема согласования требований/возможностей и заинтересованности персонала имеет как минимум три решения. Во-первых, можно снизить требования: помочь персоналу найти методы выполнения работы, которые сбалансируют требования с имеющимися ресурсами. Во-вторых, можно увеличить ресурсы: помочь персоналу открыть новые возможности для выполнения работы. В-третьих, можно превратить требования в возможности:...

Читать далее >>

7.5. Реинжиниринг

Множество книг посвящено определению основных принципов реинжиниринга. Инструменты реинжиниринга, позволяющие снизить давление на исполнителей, включают в себя гибкость исполнителя, внедрение автоматизации и упрощение производственных процессов. Упрощение комплексных задач и процессов позволяет снизить уровень требований компании. Это подтверждается множеством практических примеров.При разработке нового тренинга Дейл Карнеги...

Читать далее >>

7.6. Мотивация

Когда сотрудники компании ощущают личную заинтересованность и ответственность за проект, они эффективнее работают. Сотрудникам одной компании предложили звонить и высказываться в тех случаях, когда они ощущают наибольшее давление (напряженный график, сложный клиент и т.п.); в анонимных разговорах большинство указало на недостаточность мотивации и ответственности за...

Читать далее >>

7.7. Мотивация. Продолжение.

Руководство компаний очень часто полагает, что работа в команде не позволяет проявлять инициативу и задерживает производственный процесс. В действительности, командная работа оказывается высокоэффективной. В условиях жесткого нажима на сотрудников и массы требований, предъявляемых сотрудникам, команда может быстрее мобилизовать ресурсы и найти приемлемое решение, чем один...

Читать далее >>

7.8. Традиции и культура компании

Представьте себя участником соревнований, которые требуют длительной, напряженной подготовки (спортивные соревнования, судебное заседание, важные переговоры, музыкальный конкурс и т.п.). Представьте свои ощущения, если вы заняли призовое место, но у вас нет времени на празднование победы, так как совсем скоро вам предстоят новые соревнования, к которым...

Читать далее >>





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта